Найм и подбор персонала. Этапы подбора, отбора и найма персонала

Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма персонала

Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:

Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.

Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.

Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:

• набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
• создание резерва работников для занятия вакантных должностей.

Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования.

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.

Цели и задачи кадрового планирования организации

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования.

Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап . Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

Сокращение производства;

Истечение срока работы;

Побуждение к раннему уходу в отставку;

Побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

ü стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

ü тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

ü оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Планирование потребности в персонале.

Цели и задачи планирования потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Какие методы подбора персонала самые эффективные? На что нужно обращать внимание при поиске и отборе кадров? Каких сотрудников и работников стоит нанимать?

Здравствуй, дорогой друг! С вами снова один из авторов бизнес-журнала ХитёрБобёр.ru, Александр Бережнов.

Сегодня мы с радостью приглашаем вас на “день открытых дверей” работника кадровой службы, который поделится с вами всеми секретами поиска и подбора сотрудников, способных принести вашему предприятию успех и процветание.

У нас снова в гостях Ксения Бородина, специалист по подбору и найму персонала.

В одной из предыдущих статей Ксюша уже рассказала нашим читателям , а сегодня она поможет нам раскрыть тему качественного подбора кадров.

Эта статья наполнена бесценными практическими советами, которые помогут вам понять и с легкостью применять на практике тонкости искусства поиска нужных людей.

Приятного чтения!

1. Подбор персонала: основные понятия и термины

Чтобы «кадровый вопрос» в вашей компании решался эффективно и грамотно, необходимо подходить к делу подбора кадров последовательно и профессионально.

Фраза «кадры решают всё» принадлежит И. Сталину: если отвлечься от политического аспекта, нельзя не оценить мудрость этого высказывания.

Это выражение стало всенародно любимым и применяется широко по сей день.

Как специалист по подбору персонала с 5-летним стажем, я могу подтвердить: от кадров зависит благополучие компании, атмосфера внутри коллектива, перспективы развития фирмы и многое другое.

HR-отдел компании (термин происходит от английского «Human Resource» - «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учётом долгосрочных перспектив развития организации. Иногда компании прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами».

Так сегодня называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одной компании в другую по ее заказу, предлагая лучшие условия работы.

Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.

Поиск квалифицированного персонала – первое, чем предстоит заняться руководителю новой организации.

Подбор сотрудников актуален и для уже действующей фирмы, если вдруг наметился застой в работе или возникли перспективы расширения поля деятельности.

Для начала напомню смысл основных терминов и понятий.

Это поможет вам лучше разобраться в терминах.

Подбор персонала – это целенаправленная работа по привлечению в компанию кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для текущих и долгосрочных нужд организации. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наём людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными работодателю компетенциями, знаниями и разделяют ценности компании.

Соискатели – лица, претендующие на вакантную должность.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками.

Кадровые агентства – профессиональные организации, выступающие посредником между компанией, нуждающейся в поиске сотрудников, и соискателями работы.

Качественный подбор работников:

• увеличивает прибыли компании;
• повышает продуктивность труда;
• позволяет компании развиваться.

Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения работ, снижением доходов компании, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге вам придётся вернуться в исходную точку - начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. Системные ошибки в процессе подбора – я наблюдала это на практике – существенно увеличивают расходы компании.

2. Виды источников набора сотрудников

Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании , во втором – за счет внешних ресурсов . Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Наиболее распространенные источники найма работников – внешние . Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.

Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например - HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.

Виды внешних источников подбора персонала:

1. По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.
2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.
3. Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.
4. Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.
5. Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.
6. Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» - подбором руководящих работников.

Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.

В таблице приведены сравнительные показатели источников набора сотрудников:

№	Методы поиска персонала	Усредненные затраты времени	Общее время
1	Через СМИ	Объявление в газете публикуется через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращается до дня подачи объявления. На обработку резюме от кандидатов и предварительные интервью с соискателями уходит 5-7 дней	6-14 дней
2	Через друзей и знакомых	Для полноценного опроса круга общения достаточно 3-5 дней	3-5 дней
3	Среди выпускников вузов	Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Сбор резюме с последующей обработкой – ещё неделя	2 недели
4	Внутри собственной компании	Для анализа возможных кандидатов из числа сотрудника достаточно 1-2 дней	1-2 дня
5	Через центры занятости	Доведение сведений до ответственных сотрудников Центров занятости – 7 дней. Обработка резюме соискателей – 5-7 дней	2 недели
6	Через бесплатные кадровые агентства	Установление взаимосвязи с сотрудниками агентств – 3 дня. Обработка данных – 7 дней	10 дней
7	Через рекрутинговые компании	Предоставление информации работникам компаний – 1 день. Поиск и отбор кандидатов на должность силами рекрутингового агентства – 5-10 дней	1-2 недели

3. Основные методы поиска персонала

Давайте разберёмся в классических и новомодных методах поиска сотрудников. Сразу скажу, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.

В ряде ситуаций можно действительно «не греть голову» и воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы.

Рассмотрим наиболее эффективные методы поиска.

Метод 1. Рекрутинг

Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» - торговые агенты, рядовые менеджеры, исполнители, секретари. Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров. Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.

Метод 2. Executive Search

Подбор руководящего персонала – начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованной компании. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.

Метод 3. Headhunting

Дословно - «охота за головами». Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одной фирмы в другую. Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача «охотника» – работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующей организации.

Метод 4. Скрининг

Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, продавцов-консультантов.

Метод 5. Preliminaring (прелиминаринг)

Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам.

Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план компании: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества.

4. Компании по подбору персонала – список надежных кадровых агентств, обзор преимуществ и недостатков при пользовании услугами рекрутинговых компаний

В своей работе мне не раз приходилось прибегать к услугам кадровых и рекрутинговых агентств. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный.

В список основных преимуществ работы с посредником входят:

• Наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств – 100 000. Правда, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме – то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты.
• Профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников.
• Наличие стандартной гарантии – бесплатная замена соискателя, если он не подошёл работодателю или сам отказался от трудоустройства. Гарантийный срок действует до полугода.

Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна.

Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определённый процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку – 10-30%. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу.

Прошу вас обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские компании теряют сотни миллиардов долларов в год.

Среди недостатков поиска сотрудников через агентства – риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям. Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией. И это негативно отражается на деятельности предприятия и добавляет мне, как кадровику, «головной боли» и волокиту с оформлением документов.

Чтобы этого избежать, я советую уделить выбору компании, с которой вы хотите сотрудничать, особое внимание. Обязательно изучите достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверьте наличие гарантий, оцените быстроту обратной связи с работниками компании.

Здесь для вашего удобства мы уже провели анализ нескольких надежных кадровых агенств , которые помогут вам найти лучших сотрудников для вашего бизнеса:

• Дружная семья (www.f-family.ru) - г. Москва
• StaffLine (www.staffline.ru) - г. Москва
• Inter-HR (www.inter-hr.ru) - г. Москва
• Гардарика (www.gardaricka.com) - г. Санкт-Петербург
• Группа компаний АНТ (www.antgrup.ru) - г. Санкт-Петербург

5. Процесс и этапы поиска работников компании

Процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.

Сейчас мы рассмотрим с вами основные этапы отбора.

Этап 1. Предварительная беседа

Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. Главная цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества.

Но здесь следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще я провожу предварительную беседу по Skype.

Этап 2. Интервью

Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре среды, где ему предстоит трудиться.

Обратите внимание, на этом этапе очень важно не допустить одну ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность. Человек может нравиться тебе внешне, его поведение и манеры тебе близки, да еще у тебя с ним нашлись общие интересы в жизни. Под воздействием эмоций и чувств вы без сомнения уверены, что лучшего кандидата просто не найти и он как ни кто, наилучшим образов «впишется» в команду. И поэтому нет смысла его «пытать» и задавать каверзные вопросы.

Необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника и если по важным техническим моментах он не соответствует установленным требованиям, то смело отказывай ему в трудоустройстве.

Есть несколько видом интервью:

• Биографическое , в ходе которого выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;
• Ситуационное : соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;
• Структурированное – беседа ведётся по заранее составленному списку пунктов;
• Стрессовое – проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях.

Этап 3. Профессиональное тестирование

Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы.

Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.

Этап 4. Проверка послужного списка

Для более полного представления о работнике стоит побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой стоит «по собственному».

Поэтому по возможности, хорошо будет переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, это улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.

Этап 5. Принятие решения

По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив. Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме. Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных.

Этап 6. Заполнение бланка заявления

Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата.

Ниже вы можете скачать образцы эти трех документов актуальные на 2016 год.

Далее следует официальное вступление в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.

6. Нетрадиционные технологии подбора персонала

Нетрадиционные методики подбора персонала приобретают всё большую актуальность. Я составил список самых действенных нетрадиционных способов найма сотрудников:

1. Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе такого интервью применяются различные приёмы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20-30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила»).
2. Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе креативщиков, маркетологов, программистов.
3. Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, как на допросе в НКВД, неприличные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
4. Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.

Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях (в частности – в «Майкрософт») стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации.

Задачи работы:

1.Проанализировать особенности профессионального найма и отбора персонала организации;

2. Проанализировать эффективность различных методов найма и отбора персонала

Объектом исследования курсовой работы являются технологии найма и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.

Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет опубликованы разработки исследователей в данной области: Десслер Гари, В. Малешин, Купер Доминик, но несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методикам найма и отбора персонала.

1 ОСОБЕННОСТИ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1. Методы исследования системы найма персонала

Методы исследования – это способ достижения цели. Выбор метода исследований связан как со сложностью решаемой проблемы, так знаниями, опытом, квалификацией и интуицией менеджера – исследователя. Сегодня, в связи с развитием компьютерных технологий обработки информации, менеджеру доступен практически весь арсенал средств и методов, разработанный в различных областях знаний. Совершенно естественно, что каждый этап проведения исследований (в силу своей специфики) может потребовать использования совершенно различных методов обработки информации и методов принятия решений (или их комбинаций). От правильности выбора метода исследования зависит получение достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции – на процедуры, процедуры на операции.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Метод изучения документов. Всякое управление связано с движением информации, которая фиксируется в документах. В тех фирмах, где исследованию управления персоналом уделяется серьезное внимание, систему информационного обеспечения управления ориентируют не только на решение текущих проблем, но и на исследование управления персоналом.

В практике исследования широко используются методы социологических исследований – наблюдение, интервьюирование, анкетирование, если они подготовлены и проведены достаточно корректно, дают богатую информацию для исследования системы управления персоналом.

Весьма часто используется метод экспертных оценок. Многие проблемы управления только этими методами и можно исследовать. Например, качество управления персоналом, угрозы и преимущества системы управления персоналом и так далее.

Безошибочное определение потребности в персонале (исходя из определения оптимальной численности персонала) служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями. Таким образом, устраняются конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Особо важную роль определение потребности в персонале призвано играть в качестве «системы ранней диагностики»: оно позволяет заранее идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. В общем виде подходы к найму персонала, методы его отбора и привлечения представлены на рис. 1

Рисунок 1 - Подходы к найму персонала

Преимущества набора персонала за счет внутренних источников в том, что возможности работника уже известны, у него есть определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, как правило, ниже, чем на найм. Кроме того, продвижение работника по службе становится примером реализации возможностей для его коллег, и они стремятся работать лучше.

Однако этот источник набора кадров имеет и свои негативные стороны: осложняются межличностные взаимоотношения работников, часто ухудшается отношение к работнику со стороны его бывших коллег, возникает угроза застоя в организации.

Найм персонала за счет внешних источников обычно позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в организацию новые идеи и приемы работы. Предотвращается угроза межгрупповых интриг внутри организации. Но нельзя забывать и о недостатках этого источника:

1. Возможности новых работников точно не известны;

2. Менеджеры, пришедшие со стороны, переживают обычно долгий период адаптации.

3. Приход работника со стороны (особенно руководителя) ухудшает моральный климат среди ветеранов;

4. Привлечение работников со стороны – во многих странах дорогой источник.

В процессе найма производится оценка персонала.

Фактически оценка при найме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места

1.2. Процесс найма персонала

Персонал деловой организации – состав трудовых ресурсов, определенный по количеству и качеству, необходимый для достижения организацией ее целей

Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственными задачами.

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала:

1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2. Формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3. Определение основных источников поступлений кандидатов;
4. Выбор методик оценки и отбора кадров

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу .

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Принципы найма персонала

Комплектность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Научность	Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий

Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование – профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма (приложение А)

В современных условиях получило развитие такое направление профессиографии, как акмеография. Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека .

Схема найма работника в организацию приведена на рисунке 3.

Рисунок 2 - Схема найма персонала

Состав мероприятий при приеме на работу представлен в таблице 2 .

Таблица 2 - Мероприятия при найме на работу

	Мероприятие
	Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения
	Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу
	Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы)
	Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу,
	Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности
	Беседа с руководителем подразделения
	Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора и другими условиями работы в организации
	Подготовка трудового договора-заявления или контракта
	Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия
	Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу
	Подготовка сведений для личной картотеки
	Формирование личного дела поступающего на работу
	Инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии
	Особый контроль за работающим в период испытательного срока
	Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока

1.3. Понятие и особенности отбора кандидатов при приеме на работу

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При отборе кандидатов в руководство отбирает наиболее подходящих на вакантную должность из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника, и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата, согласно определенной программе отбора.

1.4. Методы определения критериев отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

4. Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством).

После того, как на предприятии определили критерии, кандидаты должны пройти несколько ступеней отбора.

1. 5 Ступени процесса отбора персонала

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Также обращают внимание на такие пункты как адрес, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить пробелы информации, получить личное представление о поступающем на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к профессии, квалификации, образованию.

Ступень 2. Заполнение бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму.

Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму.

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

· тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)

· психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)

· тесты на профессиональные знания и опыт

· графологические тесты

· проективные методики

· личностные опросники

· тесты на интересы

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Причины для проведения медицинского обследования следующие:

· в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

· необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.

Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

1. 6 Методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе

1.6.1. Основные методы отбора персонала

Существует несколько методов сбора информации для того что бы определить подходит ли кандидат на вакантную должность.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки

1. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

2. Собеседования. Они до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

3. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

Участие в ролевых играх - моделирование ситуаций;

Тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

1.6.2. Эффективность методов отбора персонала

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Отбор без беседы
Тест на качество работы и навыки
Медицинский осмотр
Схематическая беседа
Изучение кандидатур агентством вне предприятия
Тест на знание специфики работы
Тест на умственные способности
Заполнение бланка заявления
Тест на личные качества
Изучение кандидатур в центре по оценке работников
Тест на физические способности
Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак

1.7 Собеседование как основной метод отбора персонала

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

1.7.1. Типы беседы.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.

1. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

2. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

· физические данные,

· склонности,

· общий интерес, культура,

· интересы,

· особые способности,

· характер,

· личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

· каково потенциальное влияние кандидата на других,

· какова его квалификация,

· каковы его врожденные способности,

· какова мотивация прихода к вам.

1.7.2 Методы отборочных собеседований

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

Британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

Немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

Китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

1.5.3 Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

1.7.4 Собеседование по найму

Основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них:

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: "чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

Отсутствие осведомленности о предприятии у претендента говорит, что он случайный человек. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место.

Важен вопрос: "каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Пятый вопрос: "каковы ваши слабые стороны?". Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.

Достаточно щекотливым может быть вопрос: "каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: "каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Нужно задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата.

Трудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: " Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Можно приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей

1.8 Система оценки кандидатов

Для того чтобы правильно оценить кандидата на вакантную должность на предприятии должна быть разработана система оценки претендентов.

Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:

· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

· она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

Таким образом, предприятию важно учитывать эти характеристики, чтобы избежать ошибок при оценке кандидатов

1.9 Ошибки при оценке кандидатов и способы их избежать

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию:

· Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто то хуже);

· Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;

· Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;

· Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные;

· Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;

· Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

1.10 Процедуры принятия окончательного решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в организацию.

Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д.. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «МАГАЗИН №17»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Магазин №17» была учреждена в 1999 году. В настоящее время открыты два фирменных магазина данной торговой марки.

«Магазин №17» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продовольственными товарами.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

«Магазин №17» осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями.

Численность работников в магазинах сохраняется примерно на одном и том же уровне – 30 - 32 штатные единицы - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

· Административно-управляющий персонал: директор, заместитель, администраторы.

· Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.

· Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

2.2 Процесс найма и отбора в организации ООО «Магазин №17»

Служба управления персоналом в ООО «Магазин №17» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Магазин №17» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в приложении 1.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО «Магазин №17» представлена в таблице 6.

Таблица 4 - Источники привлечения персонала ООО «Магазин №17»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства
Коммерческие учебные центры	Высвобождение персонала в связи с механизацией и автоматизацией технологических процессов
Посреднические фирмы по подбору персонала	Высвобождение персонала в связи со снятием продукции с производства
Центры обеспечения занятости (биржи труда);	Переподготовка персонала
Профессиональные ассоциации и объединения	Перемещение персонала с участков работы
Родственные организации
Свободный рынок труда

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО «Магазин №17» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей текучести кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

2.3 Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО «Магазин №17» мною были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Магазин №17» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ООО «Магазин №17» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

Так же необходимо ввести тестирование. Они могут быть различными – на способности и склонности, личностные опросники, тесты на интересы, проективные методики. Несомненно, для каждой специальности должен быть определен свой набор методик, позволяющих выявить различные проблемы кандидата, его способности, навыки и знания.

Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал деловой организации – это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для достижения организацией ее целей. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров организации. Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации.

Найм персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы: изучение личных документов, беседа, анкетирование, тестирование, испытательный срок. Все большее признание получает метод профессиограмм.

Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. – 648 с.

2. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., ПРИОР, 2007. – 568 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 468 с.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. И перераб. – М., ИНФРА-М, 2006. – 542 с.

5. Управление организацией / Под ред. Гунина В.Н., - М., Инфра-М, 2007. – 652 с.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 268 с.

7. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001

8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Пример профессиограммы торгового представителя

ПРОФЕССИОГРАММА ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Поиск клиентов, заключение договоров на поставку продукции. Отслеживание в дальнейшем своевременности поставок и оплаты за отгруженную продукцию, проведение инкассации с клиентами. Контакты с лицами, отвечающими за поставки продукции в торговые точки. Оформление сопроводительной документации, еженедельная отчетность о проделанной работе.

Условия и характер труда

Работа строится по территориальному признаку, индивидуальная работа в рамках выделенного района г. Москвы, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением, налаживанием деловых контактов, рекламированием продукции.

Критерии эффективности:

1. Объем продаж

2. Отсутствие жалоб клиентов

3. Минимизация клиентов-должников

4. Максимальный охват всех торговых точек, имеющихся в районе

Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов, культура ведения переговоров на различных уровнях, культура труда, служебной этики и психологии поведения. Досконально знать продаваемый товар, рынок сбыта данной продукции, а также информацию о товарах и услугах фирмы.

Умения и навыки

Умение находить клиентов, входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону, умение анализировать и систематизировать полученную информацию, планировать свою работу. Грамотно использовать жестикуляцию и голос, создавая доверительную атмосферу, поддерживать престиж фирмы. Умение заинтересовать продукцией.

Интересы и склонности

Широкий кругозор, эрудиция, азартность, общительность, достаточный уровень активности поведения, склонность к убеждению и лидерству.

Профессионально важные качества

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Аккуратность в одежде. Приятный голос и хорошая дикция. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.

Тест Айзенка, тест на уровень притязаний, Томаса, КОС и др

Медицинские противопоказания

Полиартрит, ревматизм, нарушение слуха, зрения, речи, невротические нарушения, атеросклероз, сильные внешние дефекты.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Пример квалификационной карты менеджера по персоналу

Таблица 5 - Квалификационная карта менеджера по персоналу (требования к образованию)

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. –124 с.

Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., ПРИОР, 2007. – 568 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 407 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 155 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 468 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. – 648 с.

Отбор и наем персонала (на примере ООО «Авангард Электро»)

(выпускная квалификационная работа)

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики

2 Факторы отбора персонала

3 Специфика процесса отбора персонала

4 Методики отбора персонала

4.1 Анкетирование

4.2 Испытания (тестирования)

4.3 Собеседования

4.4 Другие методы отбора персонала

5 Достоверность и обоснованность методов отбора

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО

1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро»

2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников

3 Поиск, отбор и наем сотрудников ООО «Авангард Электро»

4 Оценка эффективности произведённого отбора

1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала

2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению

Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года

Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из важнейших сфер жизни предприятия, которая способна многократно повысить эффективность деятельности предприятия по всем показателям и именно поэтому система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Одной из важнейших функций менеджмента персонала является процесс приёма сотрудников, который заключается в грамотном проведении отбора кадров и завершающем этапе найма сотрудников.

Актуальность процедуры профессионального отбора сотрудников на предприятиях продиктована осознанным желанием руководителей доверия функций устойчивости и развития бизнеса самым лучшим специалистам, объективная оценка профессиональных и личных качеств которых возможна только при достаточно глубоком исследовании, названном процедурой отбора, который состоит из последовательности разнообразных методик. Говоря словами заслуженного писателя-классика И.В. Гёте: «Предосторожность проста, а раскаяние многосложно». В данном случае предосторожность - это качественно проведённый процесс отбора персонала, на который затрачиваются некоторые временные и финансовые ресурсы, а раскаяние - это вероятность значительных финансовых потерь, которые организация может возыметь при отсутствии профессионально проведённого отбора и поспешно ошибочно выбранного кандидата. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Опираясь на данную выше информацию, сформирую цель дипломной работы и ее задачи:

Цель работы - определение методов совершенствования и оптимизации кадровой стратегии и формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и найма персонала общества с ограниченной ответственностью «Авангард Электро».

Объект исследования - система профессионального отбора кадров на предприятиях.наем персонал кадровая стратегия

Предмет исследования - процесс отбора и найма сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро».

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

Системное формирование теоретического материала, на основе которого будет производиться анализ и будут предлагаться рекомендации к достижению цели работы.

краткое определение терминов и понятий, используемых при описании процессов отбора и найма персонала;

специфика отбора персонала и факторы, на него влияющие;

рассмотрение наиболее распространённых методов отбора персонала и характеристика эффективности и достоверности их применения.

Определение текущего состояния предприятия:

проведение анализа кадровой системы предприятия, вывод основных особенностей кадровой системы, в том числе процессов проведения отбора и найма персонала и анализ факторов, на них влияющих. Выполнение этой задачи позволить определить уровень профессионализма проведения кадровой политики предприятия, то есть установить точку отсчёта, от которой должно происходить совершенствование процессов отбора и найма;

выявление недочётов процессов отбора и найма персонала в ООО «Авангард Электро» и обоснование этих недочётов нежелательными результатами, к которым они привели.

Разработка мероприятий по снижению и полному исключению воздействия выявленных ранее отрицательных факторов.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена теоретическому обзору отбора и найма персонала с рассмотрением всех этапов отбора персонала, подробным анализом наиболее распространённых методов отбора и перечнем менее востребованных форм.

Вторая глава повествует о специфике отбора и найма персонала в компании ООО «Авангард Электро». Предварительно даётся характеристика компании по основным показателям, затем обосновывается необходимость решения задачи компании в плане отбора сотрудников на образовавшиеся вакантные места и приводится пример процесса отбора и найма сотрудников, который практикует руководство ООО «Авангард Электро».

Третья глава посвящена анализу работы с персоналом в компании ООО «Авангард Электро» в сфере отбора сотрудников. Выявляются минусы этой работы и составляется перечень рекомендаций, который сразу опробируется в решение эмпирически поставленной задачи, которую решало руководство ООО «Авангард Электро» во второй главе.

Каждая глава содержит краткие выводы.

Сбор информации для написания работы производился через материалы библиотек, а также с помощью материалов из Интернета. При этом первому варианту отдавалось наибольшее предпочтение.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики

Отбор персонала представляет собой часть процесса найма персонала, связанную с выявлением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. В общем случае отбор персонала следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определённых методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям, потому что отбор персонала осуществляется не только при найме работников.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска, отбора и найма персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Найм персонала является видом управленческой деятельности, предусматривающим комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издаётся приказ о назначении на должность с учётом статей Трудового Кодекса Российской Федерации.

Приём работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

· внутренняя опись документов;

· личный листок по учёту кадров;

· автобиография работника;

· копии документов об образовании;

· характеристики и рекомендации;

· результаты тестов, деловых игр, собеседования;

· справка о состоянии здоровья;

· заявление о приёме на работу и трудовой контракт;

· копия приказа о назначении на должность;

· подписанная работником должностная инструкция.

1.2 Факторы отбора персонала

Отбор персонала являются необходимой частью управления персоналом. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс отбора и приёма персонала обычно требует уступок с обеих сторон. При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия, использования и развития их возможностей.

На отбор персонала влияют многие факторы. Рассмотрим два самых значительных из них.

Специфика предприятия. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов целесообразна при большом количестве вакантных мест и ещё большем количестве кандидатов. Если организация имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особо сложные методы отбора не требуются. На процесс отбора также влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Сущность рынка рабочей силы. Это следующий фактор, влияющий на процесс отбора персонала. Если желающих много, то процесс отбора усложняется. Если же нет, то отбор производится достаточно просто.

1.3 Специфика процесса отбора персонала

Замещение вакантной должности специалиста или руководителя в компаниях, а также приём сотрудников на вновь созданные должности, осуществляется путём последовательного осуществления четырёх этапов .

Первый этап.

Разработка требований к должности - в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы.

Второй этап.

Широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

Третий этап.

Проверка претендентов (первичный отбор) - проводится с использованием ряда методов с целью отсева наименее подходящих на данную должность кандидатов.

Четвёртый этап.

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур (вторичный отбор) - завершающая процедура, осуществляемая, как правило, руководителем, с учётом заключения данных различных предыдущих проверок и испытаний третьего этапа.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. В лучшем случае эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель (иногда и более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах отбора сотрудников. Ему (им) принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой или иными ответственными лицами.

Для заполнения вакантной должности специалиста или рядового рабочего, как правило, используется поиск вне организации в виде опытных сотрудников аналогичных компаний или молодых специалистов. Иначе дело обстоит в практике работы с кадрами руководителей, где выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

Замещение опытными руководителями или специалистами, подбираемыми вне организации.

Замещение молодыми специалистами, выпускниками ВУЗов.

Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников с целью заполнения образовавшейся вакансии.

Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

Во всех четырёх схемах учитывается степень соответствия всем предъявляемым требованиям. В настоящее время организации прилагают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Таким образом, процесс поиска кандидатов на должность можно разделить на два вида по характеру источников:

· внутренние источники (продвижение по службе собственных работников).

· внешние источники (объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты, выезд в институты и другие учебные заведения, предложения от клиентов и поставщиков, лизинг персонала, государственные службы занятости, рекрутинговые агентства).

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств :

Общественно-гражданская зрелость.

Эта группа включает в себя такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть адекватно самокритичным, активное участие в общественной деятельности, обладание высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду.

Здесь объединяются следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Уровень знаний и опыт работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Организаторские способности.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Умение работать с людьми.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Умение работать с документами и информацией.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

Способность увидеть и поддержать передовое.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае ответственными лицами подбираются индивидуальные для этой должности позиции, которые важнее всего, а также добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. В этом процессе следует выделять важнейшие качества, которые необходимы для поступления на работу, а также отмечать качества, которые можно быстро приобрести уже после назначения на должность после освоения своих функций.

После определения необходимых для данной должности качеств ответственными лицами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценка степени обладания ими каждым кандидатом. Данный анализ проводится по каждому качества. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

1.4 Методики отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и в настоящее время) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов XX века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок.

Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой: на каждой из этих ступенек часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.

Весь процесс отбора персонала целесообразно разделить на два этапа.

Процедуры первого этапа отбора являются своеобразным фильтром, через который отсеиваются наименее подходящие соискатели данной должности. Методы отбора второго этапа более масштабны. Они более глубоко фильтруют соискателей и позволяют выявить кандидата, в максимальной степени соответствующего конкретной должности.

Данное деление не является обязательным, но считается наиболее эффективным решением поставленной цели поиска самого лучшего из возможных работников. Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определённую степень гибкости.

В своём желании качественного проведения отбора персонала руководителям компаний не стоит слепо копировать предложенные методики и их последовательности. Лучшим выбором будет гибкое использование методик, но обязательно с учётом особенностей собственного бизнеса. Только такой индивидуализированный подход позволит принять верное решение.

Существует множество методов отбора персонала. Но наиболее распространённые и жизненные из них, это анкетирование, испытания, собеседования.

1.4.1 Анкетирование

Персональные анкеты нельзя отнести к истинным средствам определения способностей и психологических характеристик, но они применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, обычно сведения, которые необходимо указать в персональной анкете (резюме), следующие:

· ФИО;

· Место рождения;

· Дата рождения;

· Семейное положение;

· Место жительства;

· Количество и возраст детей;

· Образование;

· Дополнительные образовательные курсы, мероприятия по повышению квалификации;

· Владение иностранными языками;

· Наименование, должность и адрес прошлых мест работы;

· Состояние здоровья;

· Желаемая должность;

· Хобби;

· Описание собственных личных качеств;

· Описание собственных профессиональных качеств.

1.4.2 Испытания (тестирования)

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много... веди их к воде, там Я выберу их тебе... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить...» Таким образом, были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Для ответа на вопрос сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу, поведенческие науки разработали много видов различных испытаний.

Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Примерами подобных испытаний может быть проверка скорости печати на компьютере и, одновременно, грамотности, пробный показ умения работать за станком, демонстрация речевых способностей путём устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, энтузиазм, откровенность, уверенность в себе, внимание к деталям и эмоциональная устойчивость.

Для того, чтобы испытания были полезными и достоверными при отборе кандидатов на должность, требуется значимая корреляция между высокими оценками, выявленными в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

1.4.3 Собеседования

С давних пор и поныне данный вид профессионального отбора кадров является наиболее распространённым, эффективным и гибким. Работники любой сферы деятельности в настоящее время принимаются хотя бы после одного собеседования. Подбор же руководителей высоких рангов требует десятков собеседований, которые могут занимать время до нескольких месяцев.

Целью собеседования является определение степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

По своей сути собеседование является не односторонним процессом, в котором организация оценивает кандидата, а двусторонним, так как в беседе кандидат также оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма нежелательных работников.

При проведении собеседований интервьюер может допустить ряд ошибок, которые могут повлечь выбор не самого подходящего кандидата. Так, например, может существовать тенденция принятия решения о кандидате на основании первого впечатления, без учёта сказанного в основной части собеседования (пример, доказывающий нежизненность такой ошибки, приведён в Приложении 1). Другая проблема заключается в стремлении оценивать кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть очень и очень хорошо. Также у проводящих собеседование есть тенденция более благоприятной оценки тех кандидатов, внешний вид которых, социальное положение и манеры в большей мере соответствуют их собственным.

Обо всех этих моментах надо помнить при проведении собеседования и держать сознательный контроль над стремлением совершить ту или иную ошибку.

Собеседования по отбору персонала можно классифицировать по-разному. Одна из наиболее распространённых классификаций разделяет собеседования на три вида :

· биографические;

· ситуационные;

· критериальные.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Данный вид собеседования даёт возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить насколько успешно он сможет работать в данной конкретной должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких задач (практических ситуаций), в качестве которых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальные собеседования представляют собой интервью во время которого соискателю задают вопросы о том, что бы он сделал в определённой ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.

В зависимости от специфики отбора кадров на предприятиях, собеседования могут проводиться только руководителем компании, а могут быть ступенчатыми: сначала руководитель компании, потом непосредственный руководитель отдела. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие :

Плохой внешний вид.

Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Отсутствие личных планов служебной карьеры и чётких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

Бестактность, невежливость.

Непонимание общепринятых правил.

1.4.4 Другие методы отбора персонала

Выше перечислены основные методы отбора, пользующиеся спросом в настоящее время. Помимо вышеперечисленных методов, некоторые организации в зависимости от специфики своей деятельности, уделяют внимание также и другим методам:

Предварительная отборочная беседа.

Является упрощённой производной собеседования, в которой выясняются лишь сааме общие данные о кандидате.

В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений. Это хорошо, особенно учитывая тот факт, что почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах.

Медицинский осмотр.

Применяется в сферах, связанных с производством и продажей продуктов питания, а также в сферах работы с детьми (детские сады, школы и т.д.).

Проверка на детекторе лжи.

Данный метод активно используется на Западе.

Косвенно ко второму этапу отбора относится испытательный срок, после которого кандидат уже окончательно занимает должность. Но в подавляющем большинстве случаев при надлежащих и качественно проведённых процедурах отбора кандидата, новый сотрудник успешно проходит испытательный срок.

Бывают очень забавные критерии, которые вносит организация, в соответствии со своими стратегиями. Например, крупная новосибирская организация ЗАО «Электрокомплектсервис» при приёме сотрудников женского пола берёт с каждой подходящей кандидатки письменное заявление о том, что в течение двух лет она не будет заводить ребёнка.

1.5 Достоверность и обоснованность методов отбора

Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными и достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Выводы

Человеческие ресурсы являются самым главным гарантом успешной деятельности и развития любой организации. Любые другие ресурсы (как материальные, так и не материальные) являются только продолжением человеческого ресурса и могут существовать и развиваться исключительно под его управлением. Можно не иметь хороших технических мощностей, больших финансовых ресурсов и отличной репутации, а лишь грамотных сотрудников и тогда высокое качество и количество этих ресурсов со временем будет обеспечено. И наоборот, неграмотные члены трудового коллектива могут снизить показатели вышеперечисленных ресурсов и показателей эффективности работы предприятия в целом.

По этой причине руководители компаний всё больше внимания, времени и денежных средств уделяют процессу поиска, отбора и найма сотрудников в свои организации, понимая, что вложенные деньги и время многократно окупятся.

Теоретическая база системы отбора персонала на предприятиях предполагает последовательное выполнение четырёх этапов. Первым этапом является ответ на вопрос «Что?», т.е. разрабатываются должностные инструкции по должности, на которую должен прийти новый сотрудник. В случае, когда должностная инструкция разработана, необходимо произвести анализ данной инструкции на предмет полного соответствия должности и при обнаружении упущений произвести корректировки. Лучше всего этот процесс делать совместно с начальником отдела, в штат к которому будет принят новый сотрудник, т.к. ему в большей степени известны все нюансы работы своих сотрудников. Вторым обязательным этапом является разработка требования к кандидату, определяемых на основании должностной инструкции. Создаётся перечень личных и профессиональных требований к кандидату с расшифровкой каждого качества. Следующим шагом считается определение методов отбора, способных наиболее достоверно и обоснованно определить наличие или отсутствие в соискателях всех перечисленных качеств, требуемых на данной должности.

Надо сказать, что этот процесс лучше жёстко не регламентировать. Определив лучшие тесты и варианты испытания и собеседований, распределив их по ступенчатым этапам отбора, возможно возникнет необходимость в повторной проверке какого-либо качества, какое лучше сделать не в повторяющейся атмосфере и не тем же испытанием или тестом, а аналогичным, но обязательно новым. В данном случае сотрудник не почувствует что в нём сомневаются и достоверность результата будет выше.

Третий и четвёртый этап профессионального отбора персонала предприятия носят названия первичного и вторичного этапов отбора. Первичный отбор по определению выполняет задачу отсеивания большинства самых неподходящих кандидатов. Вторичный отбор состоит из более глубоких и масштабных методов отбора, позволяющих выделить самого лучшего кандидата из оставшихся. На практике эти виды отбора могут не ограничиваться двумя этапами: всё зависит от специфики предприятия и от должности. Некоторые компании устраивают большой конкурс по своим вакансиям, в которых присутствуют несколько ступеней отбора и последовательный отсев кандидатов небольшими частями, а не двухступенчатая система первичного и вторичного отбора. Другие компании склонны проводить только одно собеседование и больше ничего. Поэтому первичный и вторичный отбор можно считать условными понятиями с тем различием, что первичный отбора осуществляется без участия руководства компании, но через штат кадрового управления (HR) или рекрутинговым агентством. Вторичный отбор подразумевает обязательно прохождение через хотя бы одно собеседование с руководителем компании.

Конечный результат отбора, то есть выбор лучшего из лучших кандидатов производится с санкции руководителя предприятия. После приёма нового сотрудника, как правило, ему устанавливается испытательный срок, который косвенно также можно отнести к процедуре отбора. Испытательный срок имеет продолжительность от 2 до 6 месяцев в зависимости от должности. Например, вакансия руководителя имеет испытательный срок длиной не менее четырёх месяцев. Столь долго длится и процесс отбора данного кандидата на должность.

Найм сотрудника осуществляется согласно трудовому законодательству Российской Федерации. После это отдел кадров составляет личное дело сотрудника, в котором хранится необходимый перечень документов в числе которых находится результат проведённого отбора (выполненные тесты, резюмированные собеседования).

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО

2.1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро»

Видом деятельности компании является оптовая торговля светотехнической продукцией и изделиями из нержавеющей стали в городе Новосибирске и других восточных регионах России.

Предприятие расположено по адресу: 630003, г.Новосибирск, ул. Владимировская, 11а, первый этаж. Юридический адрес компании идентичен физическому.

Идентификационный номер, код ИНН - 5407017977.

Web-сайт компании: www.avangard-elektro.com <#"justify">№ПоказательКоличество человекОбщее количество за год1Численность5 (2009 год)9 (2010 год)14 (2011 год)2Возраст20-30 лет30-40 лет40-50 лет32009 год5--542010 год612952011 год924156Уровень образованияОбщее среднееСреднее специальноеВысшее720091135820101-89920111-1415

Таким образом, по возрастным характеристикам изначально персонал был исключительно молод, но с развитием предприятия был дополнен более зрелыми и опытными сотрудниками. Уровень образования преимущественно высший, за исключением одного человека, который с самого начала деятельности предприятия зарекомендовал себя хорошим и ответственным работником.

2.2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников

В конце 2010 года руководство ООО «Авангард Электро» приняло решение о введении дополнительных должностей в подразделение светотехнического оборудования. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. Приложение 3) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 2).

Таблица 2. Анализ функциональных кадровых недочётов ООО «Авангард Электро»

№Отрицательный факторПричинаРезультатНеобходимое изменение1Допущение ошибок менеджерами в осуществлении полного контроля сделок купли-продажиМенеджерам выставлен ежедневный план совершения «холодный» и «тёплых» контактов. Если план не будет выполнен, то вводятся штрафныеДопущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за Введение в штат нового сотрудника (оператора), который бы обеспечивал необходимое количество «холодных» контактов в день и только в случае наличия потребности в продукции у№Отрицательный факторПричинаРезультатНеобходимое изменениесанкции. Бывают дни, когда менеджер перегружен заявками клиентов и ему некогда выполнять план контактов, но он вынужден делать это, при этом сокращая время осуществления сделокобоснованной ранее поспешностипотенциального клиента, с которым произведён контакт - соединение с соответствующим менеджером2Региональный менеджер не справляется со своими обязанностями во всей полнотеЭтому способствует как первая причина, так и то, что региональный менеджер обслуживает одновременно 5 регионов: г. Красноярск (Красноярский край), г.Томск (Томская область), г. Барнаул (Алтайский край), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область), г.Иркутск (Иркутская область)Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за обоснованной ранее поспешностиВведение в штат дополнительную единицу на должность регионального менеджера с передачей ему курирования двух регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область)

Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и найма сотрудников на должности: оператор по звонкам и региональный менеджер.

3 Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро»

Поиск, отбор и найм персонала в ООО «Авангард Электро» производится следующим образом:

· при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За три года существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.

Поиск персонала по внешним источникам производится тремя путями:

Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме.

· отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3-5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.

· найм персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании.

В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и регионального менеджера.

Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).

Оператор по звонкам должен:

Ежедневно осуществлять 100 звонков потенциальным клиентам, из которых 50 звонков относятся к территории г.Новосибирска и Новосибирской области, а 50 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.

Вести записи по каждому потенциальному клиенту.

При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера.

Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.

Региональный менеджер должен:

Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область).

Качественно осуществлять сделки купли-продажи.

Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.

Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану.

После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 3 и таблица 4).

Таблица 3. Требования к качествам оператора по звонкам

№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательнаяПродолжение таблицы 3№КачествоХарактеристика2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей Личные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительность

Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера

№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательная2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей 3Другие качестваЭнтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результатЛичные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительность

Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.

Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора - анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru <#"justify">3.1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала

В системе подготовительной работы к отбору и найму персонала ООО «Авангард Электро» присутствуют некоторые недочёты, устранив которые можно значительно оптимизировать процесс приобретения хороших и выгодных сотрудников.

Рассмотрев пример отбора сотрудников во второй главе, обнаружено, что подбор нового сотрудника производится только тогда, когда уже в нём назрела сильная необходимость, другими словами - когда компания начала получать убытки. По мере деятельности компании в связи с её расширением и ростом в дальнейшем также будут производиться различные изменения в деятельности, которые потребуют организационных изменений.

С этим связана первая рекомендация - перед тем, как принимать сотрудников или повышать их, необходимо произвести глубокую аналитическую работу по оптимизации труда сотрудников (имеющихся и пока ещё нет), определив реальную и наиболее оптимальную потребность, координируя этот анализ как с тактическими целями компании, так и со стратегическими. Анализ стратегических путей развития не позволит дожидаться момента, когда очень нужен сотрудник, а спокойно и размеренно всё спланировать.

При приёме новых сотрудников им были выданы устные и письменные должностные обязанностей в виде узкого перечня дел на день. Но каждый сотрудник должен знать подробное описание своих обязанностей, а также подробное описание своих прав и чётко осознавать лиц, в непосредственном подчинении которых он находится и к кому в случае чего может обратиться за помощью. Поэтому, второе, что рекомендуется сделать - это разработать детальные должностные инструкции по каждой должности, которые в обязательном порядке должны быть подписаны каждым сотрудником. Причём составление должностных инструкций желательно производить не исключительно руководителями фирмы, но с корректировками всего коллектива, потому что они могут внести дополнительные объективно полезные рекомендации по оптимизации координации своего труда и труда будущих сотрудников.

Приложение 4 содержит разработанную для ООО «Авангард Электро» должностную инструкцию регионального менеджера. В ней чётко регламентируются права и обязанности регионального менеджера, структурное подчинение конкретным лицами, перечень необходимой отчётности, список документов, с которыми должен работать менеджер.

Также в нашем случае разработанные руководителями профессиональные и личностные качества, которыми должны были обладать сотрудники по должностям оператора по звонкам и регионального менеджера очень похожи, несмотря на то, что должности по сути очень разные. Региональный менеджер в связи с большой ответственностью своей работы должен обладать качествами, приведёнными в таблице 5.

А оператор по звонкам, потенциально является будущим менеджером, по причине того, что по мере своей работы хорошо изучит рынки продаж продукции, специфику предприятие, особенности ценообразования и получит другие важные навыки. Таким образом, произойдёт естественная подготовка кадра к повышению на должность. Поэтому при отборе человека на эту должность необходимо определить наличие качеств, присущих менеджеру, хотя бы в потенциале.

Таблица 5. Требования к кандидатам на должность регионального менеджера

№ ХарактеристикаКачестваНеобходимыеЖелательные1Физическая формаХорошее здоровье, возраст до 45 летОтсутствие хронических заболеваний, здоровый цвет лица, отсутствие дефекта речи, возраст 30-35 лет2Умственные способностиШирокий кругозор, умение четко выражать свои мыслиВысокий интеллект (IQ:105-120), аналитический склад ума3Образование, квалификацияВысшее экономическое образование Дополнительные курсы менеджмента продаж4ЗнанияХорошее знание своего дела, знание нормативных и методических документов, касающихся специфики сделок купли-продажиПрофессионализм в работе, знание основ организации процесса оптовых продаж, знания в области психологии, знание правил и норм охраны труда5Опыт, подготовка, навыки, уменияСтаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности менеджера от 2-х лет, в должности регионального менеджера от 1-го года. Умение координировать работу, умение налаживать связи с необходимыми Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности регионального менеджера более 3-х лет. Умение проводить деловые переговоры, умение составлять договора, умение профессиональной работы с персональным компьютером, знание людьми, владение навыками работы с документами (договорами, счетами, счетами-фактурами, товарными накладными)программ «1С: Торговля + Склад», Queek Sales.6Личные качестваКоммуникабельность, организованность, деловой характер, воспитанностьСпособность работать с другими людьми, пунктуальность, творческий подход к своему делу, настойчивость, вежливость, умение слушать других7Особые условияПрописка в городеСемейное положение -женат (замужем), наличие личного автомобиля

На должность оператора желательно принять молодого сотрудника, обладающего большинством качеств, приведённых в таблице 3. Молодость сотрудника позволит ему с лёгкость выполнять функции оператора по звонкам. По мере приобретения опыта и необходимых знаний (на это потребуется не более двух лет) молодой сотрудник будет готов к получению должности менеджера или регионального менеджера в ООО «Авангард Электро». Таким образом с помощью такого стратегического хода можно сэкономить на процессе поиска и отбора менеджера (регионального менеджера) в будущем, когда в связи с расширением компании появятся новые вакантные места.

3.2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»

Первой рекомендацией оптимизации процесса отбора и найма персонала является совершенствование поиска и первичного отбора персонала. В связи с отсутствием в ООО «Авангард Электро» кадровой службы, лучше всего прибегнуть не только к имеющимся способам поиска персонала (это размещение вакансий на сайтах и рекомендации сотрудников), а воспользоваться услугами рекрутинговых агентств, сотрудники которых сами произведут первичный отбор персонала по заданным компанией критериям. Профессионализм сотрудников рекрутинговых агентств позволит осуществить лучший выбор. Окончательные собеседования с каждым вариантом рекрутинового агентства будет производится руководителем компании и руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Использование услуг рекрутинговых агентств помимо нахождения лучшего выбора, также позволит сэкономить массу времени и нервов руководству компании, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100% соответствующих требованиям организации-заказчика.

Ещё одно преимущество - это широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвлённая база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом в базу заносятся только специалисты, прошедшие жёсткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно: вместо одного-двух подходящих кандидатов, вы получаете на выбор 3-5 равноправных, высококлассных специалистов.

· планирование потребностей в персонале с учётом стратегии развития предприятия;

· разработка должностных инструкций;

· разработка профессиональных и личных требований к каждой должности;

· определение степени соответствия имеющихся сотрудников занимаемым ими должностям;

· развитие в сотрудниках качеств, недостающих для эффективного выполнения ими своих функций;

· выявление трудового потенциала каждого сотрудника;

· оптимизация трудовых процессов сотрудников;

· планирование карьеры сотрудников;

· проведение процедур поиска, отбора и найма персонала;

· проведение документальной кадровой работы.

Полный перечень функций менеджера перечислен в должностной инструкции, разработанной для HR-менеджера ООО «Авангард Электро», находящейся в приложении 5.

Затраты на поиск и отбор менеджера по персоналу, а также выплачиваемая ему заработная плата будет хорошо окупаться, потому что своими действиями менеджер по персоналу будет координировать и оптимизировать деятельность всего персонала ООО «Авангард Электро», а, следовательно, будет повышаться эффективность всей деятельности компании и её финансовых показателей.

В связи с выявленными требованиями к должности регионального менеджера (таблица 3), возникает необходимость третьей рекомендации - разработать методики отбора, достоверно и обоснованно определяющие их наличие или отсутствие у кандидатов.

Если компания предпочтёт использовать услуги рекрутинговых агентств, то процедура вторичного отбора будет проще и короче. В любом случае, рассмотрим несколько вариантов оптимального применения методик отбора, подходящих для ООО «Авангард Электро».

Примером используем определение соответствия кандидата на должность регионального менеджера по критериям, которые мы определили в таблице 3.

Физическая форма. Соответствие требованиям возраста и внешнего вида можно определить визуально. Соответствие состояния здоровья может быть определено только при наличии медицинской справки или результатов медицинского осмотра в специальной медицинской книжке.

Умственные способности. Широта кругозора и степень умения чётко выражать свои мысли определяется во время проведения биографического собеседования. Уровень интеллекта и аналитичность ума можно проверить с помощью специального теста Айзенка. Его можно проводить либо предлагая кандидату распечатанный вариант теста, либо использовать возможности on-line тестирования, что позволит сэкономить время на интерпретации результатов теста - компьютер сделает это автоматически и одновременно выдаст рекомендации по наиболее развитым качествам тестируемого человека.

Образование, квалификация. Определяется исходя из документов об образовании, демонстрируемыми кандидатами на должность.

Знания. Проверяются путём проведения структурированного собеседования, в процессе которого будут задаваться вопросы примерно такого плана:

· какими законами регулируется деятельность оптовой торговли?

· какие документы необходимы для правильного осуществления сделок купли-продажи, какие необходимые требования к их оформлению?

· каким образом вы желаете планировать свой рабочий день?

· некоторые другие по ситуации.

Опыт, подготовка, умения. Стаж работы проверяется посредством рассмотрения трудовой книжки. Умение координировать свою работу также проводится через собеседование. Знание программ «1С: Торговля + Склад» и Queek Sales проверяются с помощью тестирования за рабочим местом: необходимо попросить кандидата сделать определённые операции, например, выставить счёт клиенту в программе 1С или заполнить карточку клиента в программ QS.

Личные качества. Требуемые к региональному кандидату личные качества можно определить с помощью разнообразных тестов, а также в обязательном порядке с помощью специально подготовленной структуры интервью. План структурированного интервью может иметь следующую последовательность:

Здравствуйте

Присаживайтесь

Пожалуйста, представьтесь

Я внимательно изучил(а) Ваше резюме и хотел(а) бы уточнить некоторые моменты. По окончании нашей беседы Вы можете задать мне интересующие Вас вопросы.

Мне бы хотелось поподробнее узнать о Вас. Чтобы Вы могли дополнить к Вашему резюме?

В чем заключались Ваши основные обязанности на предыдущем месте работы?

Почему Вы решили сменить место работы?

Почему Вы хотите устроиться именно на эту должность. Чем она Вас привлекает?

Нравиться ли Вам заниматься продажами?

Почему Вы не захотели учиться на менеджера? (в случае, если человек имеет образование не соответствующей направленности)

А теперь поговорим о Ваших профессиональных навыках:

Знакомы ли Вы с формами и порядком составления и заключения договоров?

Приходилось ли Вам принимать участие в деловых переговорах?

Как свободно Вы владеете компьютером?

Какими программами и приложениями Вы пользуетесь?

Предполагаете ли Вы повышать свою квалификацию и как Вы будете это делать?

Как у Вас складывается отношения с людьми? В том числе с деловыми партнёрами?

Как Вы проводите свободное время?

На какую зарплату Вы рассчитываете?

Как скоро Вы могли бы приступить к работе?

Какие Ваши слабые стороны?

Как Вы понимаете качество целеустремлённости?

Есть ли у Вас личный автомобиль?

Если у Вас есть вопросы, Вы их можете задать сейчас.

Мы сообщим Вам о результатах собеседования по телефону.

В процессе подобной беседы необходимо делать заметки, обращая внимание не только на то, как и что кандидат отвечает на заданные ему вопросы, но и на то, какие и как вопросы он задаёт.

Структурированное интервью позволит определить многие важные качества человека, в том числе сопоставив ответы, можно судить насколько искренен был человек. В процессе собеседования выявятся некоторые вопросы, связанные с необходимостью более глубокого изучения качеств человека. Решить их позволит применение соответствующих данному человеку тестов.

Также данное собеседование лучше совместить с ситуационным. То есть предложить кандидату решить практическую средней сложности задачу, связанную с его родом деятельности и посмотреть какое решение он предложит. Затем попросить обосновать выбранное решение.

Особые условия. Прописка и семейное положение определяется по данным паспорта гражданина Российской Федерации.

Таким образом, весь процесс отбора кадров в компанию ООО «Авангард Электро» на примере вакантной должности регионального менеджера можно структурно представить так.

· 1 день (менеджер по персоналу).

Предварительное собеседование (биографическое), анкетирование. Необходимо при себе иметь документы: трудовая книжка, медицинская книжка, документы об образовании, паспорт.

· 2 день (менеджер по персоналу):

Тестирование по Айзенку, проведение испытаний: проверка умения работать с пакетом программ Microsoft Office, 1C: Торговля + Склад, Queek Sales.

· 3 день (директор компании):

Проведение структурированного собеседования, проведение ситуационного собеседования.

· 4 день (менеджер по персоналу):

Дополнительное тестирование по качествам, вызывающим сомнение в результате структурированного интервью.

· 5 день (директор компании, менеджер по персоналу):

Принятие решения, оповещение не прошедших отбор кандидатов об отказе в должности и приглашение на должность прошедшего отбор человека.

На каждом этапе отбора будет отсеиваться некоторое количество человек по причине несоответствия проверяемым качествам.

Выводы

Выявленные во второй главе недостатки кадровой работы в плане профессионального отбора сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро» связаны с малым размером компании и отсутствием в штате специального сотрудника, который занимался бы решением всех кадровых вопросов, что значительно увеличило бы финансовые показатели деятельности компании.

Главная рекомендация заключается во введении в штат HR-менеджера, имеющего опыт работы с персоналом, в том числе, хорошо владеющим навыками профессионального отбора персонала. Данная политика не только позволит облегчить жизненный путь предприятия, ускорив процесс его развития, но и сэкономит значительное время директору и руководителям отделов, освободив их от функций мотивации, адаптации, совершенствования трудовых процесс и т.д.

Независимо от того, будет или нет принят менеджер по персоналу в ООО «Авангард Электро» компании нужно уделить внимание следующим аспектам при проведении процедур отбора персонала на вакантные должности:

Производить планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегиями развития и роста предприятия. Планирование позволит не только заранее знать на какие должности будет необходимо в скором времени принять сотрудников, но и основательно подготовиться к процессу отбора. А также выявить уже имеющиеся кадры на повышение, если вакантная должность носит значительный характер. Таким образом, возможно, не придётся прибегать к внешним источникам при поиске кандидатов на должность.

Составлять по каждой должности инструкции, дающее подробное описание не только функциональных обязанностей, но и прав сотрудника, его структурное подчинение в компании, подробная расшифровка деятельности, ответственность и документооборот.

Составлять подробную систему требований к кандидатам на должность. Требования должны быть распределены на профессиональные и личные. В некоторых случаях преимущества сильных личных качеств над профессиональными не является помехой к деятельности, потому что сотрудник в этом случае быстро и с охотой обучается и в скорые сроки становится полноценным кадром.

На основании составленных требований к должности применять наиболее достоверные и обоснованные методы отбора персонала. Начиная с общих, на которые отсеиваются самые неподходящие соискатели должности, и заканчивая узкими, глубоко профессиональными методиками, которые выявляют лучшего из лучших сотрудника.

Использовать составленные методики не разово, а в течение нескольких посещений кандидатов на должность, чтобы было время для анализа полученных результатов по предыдущему этапу отбора, сообщение не прошедших о результате и приглашение выдержавших испытания на следующий этап отбора. Так, постепенно, отсеются неподходящие кандидаты.

При сомнениях относительно того или иного кандидата устраивать повторные аналогичные тестирования, собеседования, добиваясь максимально возможного уровня достоверности и обоснованности оценок при проведении отбора сотрудников.

При следовании данным правилам ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки, произошедшей при приёме регионального менеджера и сознательно, а не спонтанно, находить хороших сотрудников по типу случайно найденного им оператора по звонкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К процессу управления персоналом можно смело отнести выражение: «Что посеешь, то и пожнёшь». Семенами здесь являются сотрудники, а урожаем - результат качества их работы. Данная пословица чётко отражает необходимость серьёзного и профессионального подхода к процедурам отбора и найма персонала на предприятия.

Процесс приёма сотрудников в организацию начинается с составления должностных инструкций, а также с выявления необходимых для их выполнения профессиональных и личных качеств соискателей. Далее осуществляется поиск желающих занять конкретную должность по внешним и внутренним каналам. Когда список готов, проводится первичный отбор кандидатов, в результате которого отсеиваются наименее пригодные соискатели. Данный этап отбора может производится как самой организацией (специальным отделом управления персонала или другими ответственными лицами), так и с использованием услуг рекрутинговых агентств. Вторым этапом отбора является более глубокое исследование личностей с применением узких тестов, проверок, собеседований. Окончательное решение, как правило, выносится исключительно руководителем организации.

После принятия положительного решения о приёме наиболее подходящего сотрудника осуществляется его найм с оформлением соответствующих документов. Как правило, первые месяцы работы (от 2 до 6) являются испытательным периодом. Продолжительность испытательного срока зависит от типа вакантной должности и особенностей предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности.

Процесс отбора персонала анализировался на примере компании ООО «Авангард Электро». Данная компания находится в г.Новосибирске, ей 3 года. Род занятий - оптовая продажа светотехнических изделий и изделий из нержавеющей стали.

В процессе деятельности компании руководство оказалось перед необходимостью приёма в штат двух новых сотрудников по должностям: оператор по звонкам (это младшая, малоответственная должность) и региональный менеджер.

Определив перечень должностных обязанностей и краткий список требований к кандидатам, руководство компанией произвело отбор кандидатов. Поиск кандидатов осуществлялся директором компании через резюме, размещённые в сети Интернет. В результаты им было выбрано 8 кандидатов на должность оператора по звонкам и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Процесс отбора происходил в два этапа. Первый этап был осуществлён руководителем отдела, методика отбора предполагала суть биографического интервью. Второй этап отбора проводил директор, он подверг оставшихся соискателей (3 человека на должность оператора и 2 на должность регионального менеджера) ситуационному интервью. В результате непродолжительной беседы руководитель отобрал лучших сотрудников. Таким образом, процедура отбора кадров в ООО «Авангард Электро» носит более интуитивный нежели аналитический характер.

Производя анализ процесса отбора и найма персонала, мной сделано несколько рекомендаций, благодаря следованию которым ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки с региональным менеджером и принимать на работу самых лучших сотрудников, обеспечивающих прогрессивное развитие компании.

Первая рекомендация заключается в приёме нового сотрудника в штат организации в качестве HR-менеджера. Это позволит значительно оптимизировать не только процессы отбора персонала и приём самых лучших сотрудников, но и в целом оптимизировать работу сотрудников организации, что положительно скажется на показателях компании.

Последующие рекомендации заключаются в последовательно выполнении следующих действий: планирование персонала в соответствии со стратегическими планами развития ООО «Авангард Электро». Планирование позволит заблаговременно определять потребность в персонале и качественно подготовиться к процессу отбора. Далее необходимо составлять подробные должностные инструкции по каждой вакансии и постоянно совершенствовать имеющиеся. А также знать, какие личные и профессиональные качества будут обеспечивать в полном объёме выполнение функций, перечисленных в должностных инструкциях. Следующим шагом является поиск кандидатов на вакантное место. Поиск следует расширить и одним из вариантов этого будет использование услуг рекрутинговых агентств, которые проведут первичный отбор и обеспечат организацию списком самых лучших из имеющихся у них кандидатов. Непосредственный процесс отбора, представленный последовательностью методик отбора, следует проводить в несколько этапов, причём каждый этап должен быть отделён от другого не менее чем одним днём - это позволит правильно интерпретировать результаты и подобрать на следующий этап более индивидуализированные методы. Среди методов отбора помимо стандартных в ООО «Авангард Электро» анкетирования и биографического, ситуационного собеседования в обязательном порядке должны быть структурированные собеседования, испытания и тесты на уровень интеллекта и определение склонностей мышления, которые должны соответствовать как общепринятым нравственным нормам, так и особенностям занимаемой кандидатом должности.

Следование данным рекомендациям позволит компании ООО «Авангард Электро» решить задачу обеспечения заслуживающими доверия, уважения и повышения кандидатами, которые своим трудом будут способствовать занятию компанией лидерский позиций на рынке светотехнических изделий и изделий из нержавеющих сталей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев // Под ред. Ю.Г. Одегова. - 2-е изд. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 320 с.

Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

Шинкаренко, Олег Николаевич. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000 / О.Н. Шинкаренко. - Москва: Дело и Сервис, 2011. - 368 с.

Половинко В.С. Управление персоналом в инновационной организации: монография / В.С. Половинко, В.Е. Макарова. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2010. - 223 с. (Тр. учёных Ом. ун-та. Серия: Экономика).

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.: ил.

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 464 с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: ИндексМедиа. - 304 с.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010. - 528 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 416 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 365 с. - (Высшее образование).

Управление персоналом / Самыгин С.И. [и др.]. Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380 с.

Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2010. - 144 с.

Логвинов А.М., Полежаева И.М. Управление персоналом: учебное пособие. - Красноярск, 2009. - 312 с.

Сергеенко П.В., Махов Е.Н. Управление персоналом: учеб.-методич. Комплекс / авторы-сост. П.В. Сергеенко, Е.Н. Махов. - М.: Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2010. - 98 с.

Управление персоналом: учеб. Пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов / под общей редакцией И.М. Войтик, И.В. Дорониной. - Новосибирск: СибАГС, 2011. - 240 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. Заведений / Тахир Юсупович Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 224 с.

Ряковский С.М. Управление персоналом. Учебный модуль. / С.М. Ряковский. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. - М.: ВАВТ, 2009. - 184 с. - (Модульная серия «Экономист-международник»).

Корчагина А.С. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Корчагина. - М.С. Клочкова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 286, с. (Серия «Студенту на экзамен»).

Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2009. - 176 с.

Маслова Валентина Михайловна. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 159 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

Фрай, Р. Задайте правильные вопросы - и Вы наймете на работу самых лучших / Рон Фрай; пер. с англ. Степановой А.Н. - М.: РИПОЛ классик, 2010. - 224 с. - (Карьерology).

Н.Ф. Мелина, Ю.П. Морозов. Управление персоналом торгового предприятия. Учебное пособие для вузов. - Нижний Новгород: 2010. - 158 с.

Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие / В.П. Григорьев, Д.п. Соловьёв. - Самара. Изд-во самар. гос. экон. ун-та, 2010. - 108 с.

Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2010. - 144 с.

Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: ООО «ЦРУ», 2011. - 76 с., илл.

Лопухин В.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Ю. Лопухин. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т., 2011. - 82 с.

Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособие - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. - 192 с.

Горленко О.А. Управление персоналом: учебное пособие / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - Брянск, БГТУ, 2010. - 244 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 96 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-6 изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Голиков В.Д., Гончаров А.И., Ахметшин А.Х. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2010. - 311 с.

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2010. - 96 с.

Воронин А.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Ю. Воронин, Л.И. Чурина, О,В. Сересева. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. - 80 с.

Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению

Отрывок из книги Дэвида Дж.Шварца «Искусство мыслить масштабно».

«У меня был друг, тоже руководитель отдела. Он любил подшутить над людьми, хотя часто его шутки были не совсем безобидными. Как-то ему позвонил молодой человеку, ужасно заикающийся и попросил принять его на работу на должность реализатора товара. Мой друг решил подшутить и отправил парня ко мне. Затем он позвонил мне. Слышали бы вы как он расхваливал этого парня!!! Естественно, я ничего не подозревая, попросил прислать его ко мне как можно скорее. Через полчаса пришёл молодой человек. Он не успел промолвить и трёх слов, как я понял, почему приятель отправил его ко мне с такой радостью. «М-м-меня з-з-зовут Д-д-джек. М-м-мистер См-мит п-п-прислал м-меня к в-в-вам п-п-поговорить о работе». Каждое слово давалось бедняге с большим трудом и я подумал: «Да он же не сможет продать и долларовую банкноту за 90 центов!». Я ужасно разозлился на приятеля, но мне стало жаль парня и я решил не выгонять его сразу, а задать ему несколько вежливых вопросов, чтобы появился повод для отказа. Вскоре я понял, что молодой человек на редкость умён и прекрасно держится, но это жуткое заикание… Наконец я задал последний вопрос: «Почему вы думаете, что сможете продавать товар?». «Я б-б-быстро обучаюсь. - ответил он. - Я люб-б-блю людей. У в-в-вас хорошая фирма. Я х-х-хочу з-зарабатывать деньги. П-п-пусть у м-меня д-д-дефект речи, но он не мешает м-м-мне, т-т-так п-почему он б-будет мешать кому-то?». Из этого ответа я понял, что у парня есть все необходимые качества для работы продавцом. Я решил дать ему возможность испытать себя, и он не подвёл. Он замечательный работник.»

Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года

ОТДЕЛ СВЕТОТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ ОТДЕЛ НЕРЖАВЕЮЩИХ СТАЛЕЙ

Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»

№ Должность ФункцииКоммерческий директорТехнический директорИсполнительный директорМенеджер отдела 1Менеджер отдела 2Региональный менеджер Менеджер поставок1Общий контроль деятельности отдела+++- Проверка отчётности менеджеров+- Контроль активности в поиске новых клиентов+- Контроль и оптимизация организации труда менеджеров+++- Регулировка финансовых вопросов+- Регулировка технических вопросов+- Принятие решений+++2Информационная финансовая помощь+3Информационная техническая помощь+4Активный поиск новых клиентов++++- «Тёплые» контакты +++- «Холодные» контакты++++5Осуществление сделок купли-продажи.++++++6Составление отчётности по сделкам++++++7Осуществление закупок ++

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»

УТВЕРЖДАЮ:

СОГЛАСОВАНО

Коммерческий директор

ООО «Авангард Электро»

Чуркин М.С.

Исполнительный директор

ООО «Авангард Электро»

Прохожаева С.Н.

Общие положения

Региональный менеджер по продажам относится к категории специалистов.

На должность регионального менеджера по продажам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на аналогичных должностях не менее полугода.

Региональный менеджер по продажам принимается и освобождается от должности приказом Директора по представлению исполнительного директора и коммерческого директора.

Региональный менеджер по продажам подчиняется непосредственно исполнительному директору.

В своей деятельности региональный менеджер по продажам руководствуется:

нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

правилами трудового распорядка;

приказами и распоряжениями исполнительного директора и коммерческого директора;

настоящей должностной инструкцией.

Региональный менеджер по продажам должен знать

Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и пр.

Основы ценообразования и маркетинга.

Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Компанией продукции.

Условия хранения и транспортировки реализуемой Компанией продукции.

Психологию и принципы продаж.

Действующие формы учёта и отчётности.

Этику делового общения.

Правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров.

Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж.

Правила эксплуатации рабочей техники.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Функции и должностные обязанности регионального менеджера

В обязанности регионального менеджера по продажам входит:

Организация и ведение продаж продукции Компании.

Поиск потенциальных клиентов.

Работа с впервые обратившимися клиентами.

Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Компании.

Оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов и в случае необходимости доведение её до сведения исполнительного директора или коммерческого директора.

Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Компанией и согласование заказа с клиентов в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Компании.

Мотивация клиентов на работу с Компанией в соответствии с утверждёнными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа регионального менеджера по продажам:

составление ежемесячного плана продаж;

анализ статистических данных продажи отгрузок клиентам Компании;

предоставление отчётов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и Компании в целом.

Обеспечение продаж:

приём и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Компании, закреплённых за региональным менеджером, а также для клиентов, закреплённых за другими менеджерами при их нахождении вне офиса;

осуществление информационной поддержки клиентов;

осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулированию спроса, времени прихода продукции на склад;

окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

передача заявок на доставку продукции водителю-экспедитору;

участие в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

взаимодействие с другими подразделениями Компании с целью выполнения возложенных задач;

участие в рабочих совещаниях;

ведение рабочей и отчётной документации;

поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контроль:

контроль отгрузок продукции клиентам;

контроль финансовой дисциплины клиентов;

Права регионального менеджера

Ставить вопрос о повышении размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников Компании.

Докладывать вышестоящему руководству о всей выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Запрашивать лично или по поручению руководства своего структурного подразделения и сотрудников отчёты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

Требовать от руководителей отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность регионального менеджера

За неисполнение (или ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определённых действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Компании - в пределах, определённых действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

Система отчётов

Региональный менеджер по продажам предоставляет следующие отчёты следующим должностным лицам Компании:

ежедневный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами исполнительному директору Компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами и рабочими клиентами исполнительному директору компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными и рабочими клиентами коммерческому директору компании;

ежемесячный отчёт по продажам коммерческому директору компании.

Региональный менеджер по продажам осуществляет следующие операции с документами:

выставляет счета, для предоставление клиенту по его заявке; подписывает счета у исполнительного директора;

подготавливает документы по отгрузке продукции: счёта-фактуры и товарные накладные; подписывает их у исполнительного директора и главного бухгалтера.

Региональный менеджер по продажам получает следующие документы от следующих должностных лиц Фирмы:

ежемесячный план продаж от коммерческого директора Компании;

еженедельный план работы с потенциальными клиентами от исполнительного директора Компании.

С инструкцией ознакомлен(а) ______________________ ___________

(Фамилия И.О.) (Подпись)

«___» _____________ 2012 г.

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по персоналу

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО «Авангард Электро»

Попов Н.Г.

«____» _________________ 2012 г.

СОГЛАСОВАНО

1. Общие положения

1.1. HR-менеджер относится к категории руководителей.

2. На должность HR-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее 2 лет.

3. HR-менеджер должен знать:

3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.

3.2. Трудовое законодательство.

3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.

3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.

3.6. Современные концепции и методы управления персоналом.

3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.

3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.

3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).

3.10. Методы и организацию менеджмента.

3.11. Методы учета движения кадров.

3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.

3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

3.14. Этику делового общения.

3.15. Основы организации делопроизводства, в том числе кадрового.

3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.18. Правила и нормы охраны труда.

4. Назначение на должность HR-менеджера и освобождение от должности производится приказом Директора предприятия.

5. HR-менеджер подчиняется непосредственно Директору компании.

6. На время отсутствия HR-менеджера (отпуск, болезнь и т.д.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности

менеджер:

1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.

2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).

3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.

4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).

5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.

6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).

7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.

8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.

9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).

12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.

13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.

14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.

15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии - в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.

16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.

17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.

19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

менеджер имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.

4. Сообщать руководству предприятия о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4. Ответственность

менеджер несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Для любого предприятия в процессе его деятельности актуальным остаётся вопрос найма и отбора персонала на вакантные должности, планирование развития предприятия с учётом необходимости новых специалистов.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «отбор» и «наем кадров». Отбор персонала - это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Отбор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

определение основных источников поступлений кандидатов;

выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей .

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Перед тем как нанять персонал следует изучить психологические и профессиональные качества работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала:

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Коэффициента отбора= (1.1)

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников[ 22, c. 180].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Перед проведением найма, отбора персонала необходимо провести экономический анализа персонала, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

Возраст и стаж работы в организации;

Уровень образования;

Уровень квалификации;

Принадлежность к собственникам организации.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами -- важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:

Коэффициент оборота по приему рабочих

Коэффициент оборота по выбытию:

Коэффициент общего оборота:

Коэффициент текучести кадров:

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Для оценки социальных результатов изучаются коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров:

Коэффициент замещения кадров:

При найме и отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1) ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих кандидатов для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

2) обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт);

3) ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями найма и отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.(2)

Существуют шесть основных источников для найма персонала:

* в самой компании, из собственных сотрудников;

* через агентства по найму персонала;

* через учебные заведения;

* у конкурентов;

* из других отраслей;

* среди безработных.

При найме и отборе персонала используют различные источники. Все источники привлечения персонала делятся на:

Внешние (из людей, до этого никак несвязанных с организацией);

Внутренние (из работников организации).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

К внешним источникам подбора персонала относится вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Специалисты службы управления персоналом работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, оказанию консультационных услуг, организации бизнес - тренингов и др. .

Таблица 1.1 - Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники	преимущества	недостатки
внутренние	1. Возможности самореализации внутри организации, воспринимается как поощрение успешной работы; 2. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”.
	1. Возможность выбора из большого числа кандидатов; 2.Новые люди - новые идеи и приемы работы.	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.

Эффективность источников привлечения персонала. Этапы, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1) проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2) принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3) принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4) выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

Наименование вакантной должности;

Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

В данном разделе были изучены понятия «отбор» и «найм» персонала, расчётные коэффициенты с помощью которых работники отделов кадров анализируют эффективность отбора. Такими коэффициентами являются: коэффициент отбора, коэффициент оборота по приёму рабочих, оборота по выбытию, общего оборота, текучести кадров. Постоянства кадров, замещения кадров. Мною были рассмотрены два основных источника привлечения персонала: внутренние и внешние, преимущества и недостатки данных источников и методы набора персонала, которые наиболее часто используют современные организации.