Правильная и эффективная организация работы организация работы в офисе. Как создать отдел продаж с нуля и организовать его работу Как работать в отделе продаж

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;
• разработать оптимальную организационную структуру;
• определить особенности работы с клиентами;
• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т.е. привлечения внешних подрядчиков.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;
• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;
• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;
• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);
• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Горизонтальная структура организации сбыта

Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж. Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур?

Аутсорсинг

Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом. Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, т.е. где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре:

• экономическая целесообразность;
• необходимость контроля и координации;
• транзакционные издержки;
• стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность

При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. 1.

Рис. 1. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг

На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков. Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка (V b на рис.), после достижения которой компании выгоднее сформировать собственную структуру сбыта. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно. Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер (подрядчик) не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что:

• торговый персонал занимается сбытом только продукции компании;
• сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями;
• собственных работников проще стимулировать;
• клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация

Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции. Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании.

Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком. Эти причины могут быть как объективными (например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями), так и субъективными (неблагоприятные условия на рынке). Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения работников, показавших неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода.

Транзакционные издержки

Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций. Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли. Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения.

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами. Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Классификация и критерии выбора посредников

Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории:

• торговые представители компании-производителя;
• агенты по сбыту;
• дистрибьюторы;
• дилеры.

Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта. Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей. Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ.

• Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории.
• Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции.
• Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.
• Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции.

Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции. От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала. Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Кроме того, он имеет возможность влиять на программы продаж и стимулирования сбыта «своего» заказчика.

Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами. Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании. В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях.

Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю. Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный. Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль.

Организация продаж силами компании

Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах:

• географический;
• по товарным категориям;
• по типам клиентов;
• по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу

Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за
каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

• минимизация затрат;
• сокращение уровней в иерархии принятия решений;
• непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т.е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Несмотря на присущие данному методу недостатки, он благодаря простоте и экономичности широко используется в небольших компаниях, выпускающих ограниченный ассортимент или простые товары. Более крупные компании обычно используют этот подход в сочетании с другими. Например, в отделе продаж имеется два подразделения по сбыту нескольких линеек товаров, каждое из которых организовано по географическому принципу.

Организация продаж по товарным категориям

Компании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам. Особенностями данного подхода являются:

• специализация отдела продаж;
• тесное взаимодействие сбыта и производства;
• эффективное управление сбытом.

Одно из основных преимуществ такого подхода заключается в том, что каждый продавец становится специалистом по продукции компании, хорошо разбираясь в технических характеристиках конкретной группы товаров, способах их применения и наиболее эффективных методах продажи. Организация производства по товарным категориям (когда каждый вид продукции производится отдельным предприятием) способствует более тесному сотрудничеству производственных и сбытовых подразделений. Такое взаимодействие особенно выгодно для персонализации или для привлечения и удержания клиентов, которым необходимо четкое соблюдение графика производства и поставки. Наконец, такой подход позволяет своевременно реагировать на изменение стратегии и упрощает координацию деятельности отдела продаж. Если нужно увеличить объем продаж отдельной группы товаров, руководство может сконцентрировать на этом направлении большую часть торгового персонала.

Основной недостаток этого принципа организации — риск дублирования: представители сбыта разных товарных категорий работают на одной территории и контактируют с одними и теми же клиентами, что вызывает недовольство последних. Кроме того, по сравнению с организацией сбыта по географическому принципу этот подход более затратный. Поскольку надо четко координировать деятельность разных подразделений, приходится увеличивать численность управленческого аппарата, соответственно растут и издержки на его содержание.

Организация продаж по типам клиентов

Широко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разныз групп покупателей — крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т.д. К достоинствам этого метода относятся:

• тесные взаимоотношения с клиентами;
• нестандартные методы продвижения;
• гибкая политика в отношении персонала сбыта.

Ориентация торгового персонала на удовлетворении потребностей «своей» группы клиентов позволяет лучше понять специфику их деятельности и оценить ожидания. Такой способ организации продаж служит естественным продолжением современного маркетинга и сегментации рынка. Обучив торговый персонал разнообразным методам продажи, компания может успешнее реализовывать свои программы маркетинга и продвижения. Кроме того, знание потребностей своих клиентов может подсказать продавцам интересные и неожиданные идеи о создании принципиально новых товаров или услуг, маркетинговых подходов, которые позволят компании дифференцироваться на фоне конкурентов и обеспечат несомненное преимущество на рынке. К тому же организация продаж по группам клиентов позволяет правильно поставить цели в сфере продаж на разных рынках и соответствующим образом менять численность специализированного торгового персонала компании.

Недостатки такой организации продаж такие же, как и у построенной по товарным категориям. Продавцы компании работают с разными клиентами на одной территории, что приводит к росту торговых издержек и административных затрат. Более того, крупные компании, работающие на разных рынках, бывают недовольны, когда по разным вопросам им приходится обращаться к разным представителям одной компании.

В целом считается, что преимуществ у ориентированной на клиентов организации сбыта больше, чем недостатков, поэтому она достаточно широко распространена. Особенно она актуальна для двух типов организаций: выпускающих разнотипную продукцию, ориентированную на разные рынки, и использующих разные методы продажи разным типам клиентов (например, в государственном и частным секторе). Кроме того, специализация по типам клиентов эффективна, когда компания выходит на новый рынок.

Организация продаж по функциям сбыта

Если продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т.е. на специализации торгового персонала. Пример: одна группа торговых представителей специализируется на поиске и разработке новых клиентов, а другая — на их последующем обслуживании.

Недостаток этой схемы в том, что он часто вызывает недовольство клиентов. Обычно компании привлекают к поиску и разработке покупателей самых компетентных, опытных и энергичных сотрудников, после чего новых клиентов передают другим работникам, отношение и уровень обслуживания которых могут не понравиться клиентам. Случается, что между двумя функциональными группами начинается соперничество, затрудняющее контроль и координацию работы подразделения в целом.

На рынке промышленных товаров многие компании успешно реализуют другую форму функциональной специализации. Речь идет о так называемых «продавцах-разработчиках», которые участвуют в разработке новой продукции и начальных стадиях сбыта. «Продавцы-разработчики» проводят маркетинговые исследования, оказывают помощь научно-исследовательским и проектноконструкторским отделам своей компании и занимаются продажей инновационной продукции. Эти специалисты являются сотрудниками скорее исследовательского или конструкторского бюро компании, нежели отдела продаж. Их привлекают к разработке новых товаров с высоким потенциальным спросом, потому что они не только хорошо знакомы с операциями и потребностями своих клиентов, но и с техническими и производственными возможностями организации.

Телемаркетинг

В последнее время широкую популярность приобрела одна из форм специализации по функциям сбыта, которая предусматривает параллельную деятельность двух групп торгового персонала. Первая группа работает с имеющимися каналами коммуникаций — с телефоном, Интернетом, мобильной связью, электронной почтой (говоря проще, «сидят на телефонах»). Их деятельность получила название телемаркетинга. Вторая группа сотрудников — это внешние торговые представители, работающие на местах. Перед двумя группами стоят разные задачи. Хотя очевидно, что разнообразие коммуникационных каналов не сможет заменить собой реальный сбыт, телемаркетинг играет значительную роль в следующих видах деятельности.

• Поиск и классификация потенциальных клиентов; информация о них передается затем полевым сотрудникам сбыта для дальнейшей работы. Для упрощения поиска новых потенциальных клиентов во всех рекламных материалах фирмы, на ее продукции и упаковке указывается бесплатный телефонный номер call-центра. Позвонив туда, клиент может получить подробную информацию о предлагаемых компанией товарах или услугах.
• Быстрое реагирование на проблемы клиентов (одна из форм обслуживания — «горячая линия», по которой клиенты могут позвонить при возникновении трудностей).
• Организация повторных покупок клиентами компании, когда экономически нецелесообразен личный визит представителя сбыта — например, мелкие, приносящие слишком маленькую прибыль и/или далеко расположенные компании.
• Быстрое и своевременное информирование клиентов о важных новостях и изменениях в программе сбыта (например, о появлении новой или давно ожидаемой продукции), о специальных программах стимулирования сбыта или об изменении условий работы.

Телемаркетинг широко распространился, потому что, во-первых, он удобен для обеих сторон, во-вторых, повышает эффективность работы продавцов. С точки зрения клиентов, из-за централизации закупочной деятельности и избыточного предложения товаров и потенциальных поставщиков стоимость рабочего времени агента по закупкам увеличивается. Поэтому в целях экономии обращение по телефону предпочтительнее, особенно когда речь идет о решении рутинных вопросов, например о размещении повторных заказов, информировании о специальных программах продажи, предоставлении скидок и пр. Телефонный звонок отнимает значительно меньше времени, чем личный визит.

С точки зрения компании-продавца, сочетание деятельности «своих» сотрудников и внешних торговых агентов с хорошо продуманным комплексом других мероприятий наподобие целевой рекламы, почтовых рассылок, «горячих линий» для потребителей и активного веб-сайта повышают эффективность работы торгового персонала в целом. Комбинация телемаркетинга с другими мерами по продвижению позволяют существенно снизить затраты на рутинные операции сбыта и сконцентрировать усилия более дорогостоящих продавцов-аутсорсеров на деятельности, обеспечивающей максимальную отдачу в долгосрочной перспективе (например, на поиске новых и обслуживании крупных существующих клиентов).

Благодаря своей эффективности телемаркетинг особенно полезен, когда корпоративная политика взаимодействия с клиентами предусматривает распределение труда торгового персонала по разным категориям клиентов в зависимости от величины и покупательского потенциала последних. Так, ранее некоторые компании не одобряли работу своих продавцов с мелкими клиентами, поскольку покупательский потенциал последних не только не приносил существенной прибыли, но даже и не покрывал затраты на коммерческий визит. Сегодняшнее развитие коммуникационных каналов дает возможность торговому персоналу работать с такими клиентами непосредственно из офиса при намного меньших затратах, что позволяет компании охватывать и сегмент мелких покупателей.

Вместе с тем нужно учесть, что создание двух и более специализированных групп в структуре сбыта (например, в случае использования собственного персонала и сторонних агентов) ставят перед руководством дополнительные задачи. Разные функции требуют разработки разной политики и разных планов мероприятий для каждой группы. Чтобы с максимальной отдачей использовать возможности телемаркетинга, необходимо разработать типовые сценарии для сотрудников, общающимися с клиентами по телефону и в онлайне. Торговые представители на местах могут пользоваться большей свободой действий и адаптировать свои презентации к потребностям конкретных клиентов. Другими словами, комбинированный подход требует предварительной подготовки соответствующих программ обучения и оплаты труда разных групп сотрудников.

Организация продажи ключевым клиентам

Независимо от общей структуры деятельности торгового персонала, многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых клиентов. Торговый представитель, отвечающий за обслуживание ключевых клиентов, должен быть не просто продавцом, а менеджером. Это означает, что он должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность современных товаров, отраслевая концентрация и тенденции к централизации закупок приводят к тому, что коммерческий успех как на промышленном, так и на потребительском рынках обеспечиваются сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся общемировом рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компании стремятся устанавливать и поддерживать прочные отношения лишь с немногими поставщиками.

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:

• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.

Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.

Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

Группа по работе с ключевыми клиентами

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Командные продажи

В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т.е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса — например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.

Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда — возглавляющий ее
менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) — часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра — тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов.

Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.

Многоуровневая продажа

Многоуровневая продажа — разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.

Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом.

Маркетинговые альянсы

В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.

Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты — с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний — членов альянса.

Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т.д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.

Альянсы в логистике

Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, — образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.

Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.

Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Вертикальная структура организации сбыта

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т.е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия — всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
  • перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
  • существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
  • у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта — профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Служебные обязанности менеджера по продажам

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией
политики компании, многие менеджеры по продажам — особенно на местах или на региональном уровне — продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Функции, связанные со сбытом

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви — обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.

Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов — не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других — как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.

На практике, если быстрая обработка и доставка заказов критически важны для компании, их целесообразнее доверить менеджерам по продажам. В одних компаниях службы ремонта и техобслуживания находятся в ведении отдела продаж, в других — подчинены производственному подразделению. Первый вариант удобнее, когда при продаже товара предлагается возможность его усовершенствования или доработки для лучшего удовлетворения нужд клиента. Отделы продаж идут на это, если перед ними ставится задача по привлечению и удержанию потенциальных клиентов.

Если рассмотренные дополнительные функции не входят в число непосредственных обязанностей отдела продаж, командная продажа позволяет эффективно координировать их. Особенно это касается обслуживания крупных клиентов, потому что в этом случае затраты, связанные с использованием такого подхода, вполне оправданы. Поэтому хотя менеджер, отвечающий за работу с определенными клиентами, формально не имеет права контролировать представителей других подразделений компании, входящих в состав команды, он должен организовать работу так, чтобы все члены команды продаж работали с максимальной эффективностью.

Новые технологии и их влияние на деятельность отдела продаж

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компаниям удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

Роль специалистов главного офиса и аутсорсинг

Во многих крупных компаниях некоторые сотрудники отдела продаж выполняют в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Вместе с этим нужно отметить, что наличие в структуре сбыта должностей специалистов головного офиса оправдано только в том случае, если деятельность компании предполагает их эффективное использование. Однако все чаще даже самые крупные компании сомневаются в целесообразности такой кадровой политики. Все больше компаний обращаются к аутсорсингу. Виды деятельности, которые не входят в ключевые компетенции организации (т.е. не требуют специальных активов для совершения операций), могут эффективно выполняться внешними (сторонними) специалистами на контрактной основе.

Приступая к работе на новой должности, должен правильно все организовать. Надо помнить о том, что именно разработка отдела продаж является важной составляющей при планировании деятельности всей компании. Наша статья расскажет обо всех особенностях этого процесса и осветит ключевые моменты, на которые должен обратить внимание руководитель.

Что же потребуется для создания или улучшения уже существующего отдела по продажам товаров? Это следующее:

• Формулирование главных целей.
• Разработка удобной .
• Определение форм работы с клиентской базой.
• Ключевые показатели эффективности отдела продаж.

Задачи и направления

Грамотная организация работы всегда начинается с постановки правильных задач и выбора приоритетных направлений. Главной структурной целью тут должно стать такое распределение обязанностей, чтобы коллектив действовал как единое целое. Нельзя допускать, чтобы какой-то сотрудник перетягивал одеяло на себя, желая выделиться перед начальством. Производительность значительно возрастет, а вместе с ней увеличатся и продажи, когда каждый работник четко будет знать свой отведенный фронт работы. Создавая подходящую организационную структуру, стоит помнить о том, что продажи должны быть непрерывными и стабильными, а разделение труда – выгодным для компании.

Создавая подходящую организационную структуру, стоит помнить о том, что продажи должны быть непрерывными и стабильными.

Цели во многом зависят от политики сбыта компании. Они могут быть следующими:

• Получение постоянной финансовой прибыли.
• Удовлетворение клиентского спроса.
• Захват желаемой доли рынка.
• Повышение имиджа компании.

Менеджеры по продажам

Главное звено отдела продаж, на котором все держится, – это менеджер по продажам. Данный специалист должен быть квалифицированным, любить и уметь продавать. Отличные менеджеры получаются из людей с психологическим образованием, которые знают подход к клиентам. Не стоит забывать и про , которое в среднем проводится один раз в два месяца. Обучение необходимо, когда продавцы плохо разбираются в характеристиках товаров и действующих программах.

Обычно при разделении труда появляются небольшие отделы. В одних работают менеджеры, которые специализируются на переговорах, письмах и встречах с клиентурой. В других трудятся сотрудники, отвечающие за холодные звонки и электронную почту. А в третьих работают люди, занимающиеся рекламой.

Инструменты управления

Контроль – это залог успеха функционирования отдела, занимающегося продажами. Важно подобрать хорошую , чтобы сотрудники усердно работали. В роли мотивации выступают поощрения: материальные и нематериальные. Материальные всегда эффективней, но не все компании могут себе позволить это. Нематериальные тоже действенны и не требуют особых затрат со стороны компании. Сюда относят грамоты, значки, устные и письменные благодарности, кубки и прочее.

Контроль – это залог успеха функционирования отдела, занимающегося продажами.

Ошибки

Правильное формирование – залог успеха, но начинающие руководители допускают на этом этапе . Рассмотрим их:

• Экономия на сотрудниках.
• Создание конкуренции в коллективе.
• Не дают работникам полноценного отдыха.

Без продаж у компании, работающей в сфере торговли, не может быть будущего. Поэтому построить и открыть современный и эффективный отдел продаж – это половина дела. После этого можно надеяться на прибыль и развитие компании. В нашей статье мы постарались ответить на вопрос, как создать отдел продаж с нуля, и надеемся, что наши советы будут полезны.

Управленческий труд требует очень тщательного подхода в организации работы. Почему это необходимо и как реализуется? – Правильная организация работы позволяет Вам рационально расходовать жизненную энергию для организации и иметь её запасы, чтобы радоваться жизни, в полной мере использовать возможности, которые обусловлены финансовым успехом. Что такое правильная организация работы? – Правильная организация работы, начинается с правильной организации рабочего места и культуры общения, культуры переговоров, умения сосредоточиться на главном, отсеять ненужное и много ещё простых, но важных правил. И если Вы правильно организуете рабочий процесс, то будете работать с удовольствием, иметь возможность полноценно отдыхать, иметь разносторонние интересы, если же у Вас не будет правильной организации работы, тогда, и скорее всего, в связи с непомерным грузом множества нерешённых проблем, пределом Ваших мечтаний, будет желание добраться до постели, чтобы расслабиться и забыть о тяжёлом трудовом дне.

Почему так категорично? – Для иллюстрации рассмотрим некоторые примеры из жизни, мнения и заблуждения об управляющих всех уровней и как это связано с правильной организацией работы. Например, рабочие, которые трудятся физически, в большинстве своём уверены, что эта работа очень лёгкая и простая – включил кондиционер, сиди в кресле и отвечай на звонки. Некоторые из них, поднатужившись и получив высшее образование, с таким убеждением переходят на офисную работу и если у них нет системного подхода к организации работы, их ждёт глубокое разочарование. Если ранее, работая физически на свежем воздухе, укрепляя мышцы и нервную систему, они приходя домой чувствовали лишь физическую усталость, то после офисной «текучки», они чувствовали себя опустошенными, изнурёнными. Об этом свидетельствуют многие, сменившие физический труд на умственный, офисный, констатируя лишь факт и не говоря или не зная в чём причина, а причина этого – неправильная организация работы.

Как выглядит обычный рабочий день руководителя, ТОП-менеджера? – Постоянные телефонные звонки, почта и сообщения с множеством проблем, необходимость принятия сложных, быстрых решений, очередь в приёмной – партнёры с деловыми предложениями, подчинённые – с проблемами. А ещё планёрки, совещания, вызовы «на ковёр». И если этот процесс пустить на самотёк, то без правильной организации работы многие проблемы не получат должного разрешения, будут накапливаться долги в делах, которые придётся решать за счёт личного времени. Физический труд на производстве регламентируется множеством инструкций, правил, законов, контролируется службами охраны труда, комиссиями, комитетами всех уровней, т.е. охрана труда, техника безопасности организуется на государственном уровне.

«И это правильно, и иначе быть не может», как любил говаривать Михал Сергеич, неправильно то, что такой подход к умственному труду практически отсутствует. Ваша техника безопасности, как руководителя – это системная организация работы. Рассмотрим это на конкретных примерах. Организация работы начинается с выбора, обустройства офиса, рабочего места. Каков главный критерий? – Создание максимально комфортных условий для труда, без излишеств, вычурности, т.к. антиквариат, предметы искусства, которые требуют дополнительной охраны, бережного обращения, осложняют Вашу жизнь, снижают концентрацию внимания на работе. Образно говоря, набор эксклюзивной мебели никак не поможет Вам избежать краха в делах, а можно заработать миллионы сидя за столом производства местной мебельной артели.

Заранее спланируйте расположение Вашего рабочего места, чтобы максимально исключить неудобства, которые отрицательно влияют на Ваше эмоциональное состояние, снижают возможности правильной организации работы. Приведу перечень дополнительных факторов, от которых зависит эффективность организации работы:

Если есть возможность самостоятельно определиться с планировкой офиса (на стадии строительства или реконструкции), заранее составьте список необходимого оборудования, мебели (даже под планируемые закупки), предусмотрите для этого необходимое пространство, определитесь с прокладкой коммуникаций, расстановкой и подключением оборудования, расположением основных и вспомогательных помещений;

Качественное освещение способствует комфорту, а следовательно Вы сможете подойти к организации работы более взвешено, но если рабочее место расположено рядом с окном, необходимо избегать прямых солнечных лучей, сквозняков, а если Вам не хватает окна рядом с рабочим местом – повесьте там яркие занавески или картину с хорошим пейзажем;

Избегайте расположения Вашего кабинета рядом с туалетом, радом с источниками шума.

Ведение бизнеса предполагает многочисленные деловые связи, контакты и это направление требует определённой жёсткости в организации работы по развитию делового сотрудничества. Если Вы позволите втянуть себя в рассмотрение сомнительных предложений, то потеряете много времени и нервов. А начинается это всё с единственного вежливого ответа. Разработайте систему и аргументированную стратегию ответов, выработайте привычку неукоснительно придерживаться её, чтобы не вовлечь себя в бесконечные переговоры и совещания, т.е. учитесь говорить твёрдое «нет».

Ещё одним препятсвием к правильной организации работы, может послужить непродуктивное использование времени. – Договариваться о встрече или переговорах «после обеда, утром». В итоге 5-6 часов проходит в бесполезном ожидании, без пользы, внося в процесс организации работы сумятицу, беспорядок. Рекомендация очевидна – договариваться надо «чисто конкретно», с указанием точного времени, можно без секунд:)

Давайте более подробно рассмотрим оду из немаловажных составляющих правильной организации работы, как культура телефонных переговоров, т.к. её низкий уровень выливается в потерю рабочего времени на уровне 25-30% и это самый большой показатель из всех факторов, снижающих эффективность организации работы. Неумение подготовиться к телефонному разговору, чётко формулировать свои мысли, дорожить своим временем и временем собеседника, также негативно отражается на вашем имидже, репутации Вашего предприятия. К примеру, в фирмах с высокими требованиями к организации работы непременно уволят сотрудника, который не в состоянии решить проблемы или найти приемлемое решение за 2-3 минуты телефонного разговора. Из этого следует, что телефонный разговор должен быть кратким.

Вот некоторые правила организации работы в части общения по телефону в офисе:

Снимайте трубку после второго-третьего звукового сигнала телефона – ждать никто не любит;
сняв трубку, представьтесь, человек звонящий Вам, вправе знать с кем говорит, кроме того, это вносит в разговор элемент доверительности. Слова «алло, слушаю» – нейтральны, неинформативны;
не используйте для заметок клочки бумаги, листки – используйте для этого специальный блокнот;
следите за тем, чтобы Ваши вопросы собеседнику не превратились в допрос: «Кто такой, что нужно?»;
не «отфутболивайте» проблему: «Не мой вопрос, этого не может быть, Вы ошиблись». Помогите человеку разобраться и он будет чувствовать себя должником, а это уже возможность новых контактов, более эффективная организация работы.

Никогда не отвечайте на вопрос фразой «Я не знаю», гораздо эффективней с точки зрения правильной организации работы: «Интересный, неожиданный вопрос, позвольте я уточню». Ваша работа – знать, не подрывайте доверия к своей фирме.

Не отказывайте клиенту или контрагенту «рубанув с плеча» - он уйдёт к конкуренту, гораздо продуктивней взять время на обдумывание вариантов сотрудничества – Ваш бизнес от этого только выиграет, подтвердив, что в организации работы мелочей не бывает.

Никогда не произносите слово «нет» в начале ответа – это очень осложняет решение проблемы. Для отказа в чём-то, выражая несогласие, всегда пытайтесь подобрать менее конфликтный вариант. К примеру: «У нас нет возможности…, но мы готовы…», Ваша организация работы с таким подходом будет более продуктивной.

Если к Вам обращается клиент, избегайте формулировки: «Вы должны…», как правило он Вам ничего не должен, поэтому подбирайте не столь категоричные ответы: «Более приемлемо было бы…, Вам больше подходит…» – это будет более правильное общение с клиентом в контексте правильной организации работы в офисе.

Если Вы ведёте личную беседу с кем-то из посетителей, не отдавайте предпочтение позвонившему по телефону, если уровень проблемы или суть вопроса значительно не превышает сути беседы – это граничит с неуважением. А если организация работы в Вашей фирме находится на должном уровне, то Ваш секретарь должен иметь квалификацию, позволяющую решать эту проблему самостоятельно.

Будет правильно, если разговор заканчивает позвонивший, принявшему звонок не рекомендуется демонстрировать своё нетерпение при условии, что этот разговор не выходит за рамки целесообразности, как по содержательности, так и по продолжительности. Чтобы не обидеть не в меру разговорчивого собеседника и закончить разговор деликатно, разработайте и неукоснительно придерживайтесь стратегии вежливого выхода из нежелательного разговора. Есть много вариантов, но универсальная рекомендация может быть такова – в первой части фразы Вы всячески подчёркивайте значимость этой темы, профессионализм собеседника, а вторая – это большое сожаление, что Вы не можете продолжить столь содержательную беседу из-за неотложных дел, обстоятельств (вариантов много).

Организация работы, её эффективность во многом зависит от Вашего умения корректно пресекать посягательства на Ваше время. По большому счёту – это самый пагубный вид воровства, т.к. украденные у Вас деньги можно как-то вернуть, а украденное время – никогда. Помните это. Я, например, испытываю нечто подобное физическому дискомфорту, когда меня пытаются втянуть в пустопорожнюю болтовню или излагают суть вопроса, предваряя его фразой такого типа: «Когда ещё по Земле ходили мамонты..., я физически ощущаю, что бездарно расходуются минуты, секунды, просто вычёркиваются из жизни, поэтому я задаю наводящие вопросы, вежливо, ненавязчиво перехожу к интересующей меня теме – как правило, собеседник вспоминает, что и у него схожие интересы. С пониманием, без обид договариваемся.

Организация работы невозможна без её планирования. Это относится и к телефонному общению. Никогда не снимайте трубку детально не продумав, а в особо важных, сложных случаях – не составив тезисный план предстоящего разговора.

Утверждение, что план работы на день – это обязательная составляющая эффективной организации работы, может показаться спорным – есть люди, которым, якобы, это совершенно не подходит, обстоятельства и ситуации часто меняются и т.д. К сожалению, в этом вопросе компромисс невозможен – должен быть план по организации работы на день, если Вы хотите избежать непродуктивных потерь времени, лишней работы. План работы на день – это не жёсткая структура не позволяющая адекватно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. Наоборот план организации работы на день – это способ, дающий возможность ориентироваться в тенденциях, направлениях меняющихся событий, обстоятельств.

План по организации работы на день, обязательно должен быть в письменном виде (на бумажном бланке, блокноте, ноутбуке). В обязательном порядке просматривайте его регулярно в течение дня. На это потребуется несколько минут, но Вы получите возможность контролировать, управлять рабочим процессом, правильно определиться с приоритетами, ничего не забывать, вносить необходимые корректировки. План организации работы на день Вы должны составлять с учётом приоритетности каждой новой задачи, для чего необходимо оценить каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Исходя из личного опыта, могу порекомендовать следующую градацию приоритетности задач:

1.) Важные и срочные.
2.) Важные, не срочные.
3.) Срочные, не важные.

4.) Не срочные, не важные.

Эффективная организация работы – это умение выделить главные направления, задачи, сосредоточив на них максимум усилий, вместо их распыления на множество рядовых задач. Эта рекомендация вытекает из правила Парето, которое гласит, что 80% успешных результатов продуцируются приложением 20% усилий.

Теперь давайте рассмотрим системный подход, который поможет Вам справиться с большими объёмами информации, избежать стрессов, снижения эффективности Вашего труда. Ключ к этому – правильная организация работы с документами. Прежде всего, необходимо разделить поступающую информацию по уровню ценности, например: важная, срочная, дополнительная. Правильная организация работы в этом случае состоит в том, чтобы Ваши усилия были сосредоточены на главных направлениях. Поручите секретарю или помощнику просматривать все документы и не передавать Вам те из них, которые могут быть рассмотрены в обычном порядке Вашими подчинёнными. Не раздавайте безосновательно свои визитки, чтобы сократить поток «макулатуры», исключите себя из списка рассылки внутренних документов, которые не имеют отношения к Вашим обязанностям, но снижают эффективность организации работы.

Принятие решений – это творческий процесс для каждого руководителя и в практическом плане, его завершение означает, что это всего лишь начало организации работы по реализации принятого решения. Для принятия решения Вам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы: зачем принимается именно это решение, каких целей хочу добиться, обладаю ли я необходимой информацией для его принятия и организации работы по исполнению, каковы затраты денег и времени, каковы варианты принимаемого решения?

– Всегда возникает соблазн рассматривать самый привлекательный на первый взгляд вариант и Ваше внимание фиксируется только на нём, в ущерб другим возможностям. Не торопитесь, проанализируйте все варианты, чтобы затем не вносить коррективы на стадии организации работы по выполнению решения. Даже самые блестящие решения могут быть провалены, если Вы не передадите свою убеждённость исполнителям. Основные принципы организации работы по эффективному убеждению, привлечению сторонников, состоит в том, что Вы должны делать это с учётом точки зрения аудитории, установив атмосферу доверия путём изложения анализа и чёткого плана реализации решения, особо подчеркнув выгоды от будущих результатов.

О совещаниях, которые созываются по любому поводу, не принося видимого эффекта, а потери времени при этом огромны, сказано и написано много, а если есть потери времени, то есть и возможности совершенствования организации работы. Почему некоторые люди весьма охотно посещают совещания? – Это, якобы, своеобразное признание их значимости, сопричастность с «верхним уровнем», это возможность произвести впечатление на руководство, коллег, совещания как бы ограждают Вас от скопившихся проблем, телефонных звонков, т.е. совещания – это атмосфера относительной недоступности. Что мы получаем в результате проведения совещаний? – Обмен информацией, мнениями, анализ и продвижение различных идей, необходимость мотивации сотрудников.

Рассматривая перспективу созыва совещания, всегда попытайтесь ответить на вопрос – каков будет конечный результат? – Ведь уже давно известны более эффективные методы организации работы по доведению информации, обмену мнениями, а на совещаниях, как правило, все слушают, а говорят первые лица. Творческие совещания, «мозговая атака» тоже не всегда эффективней индивидуального творчества – об этом свидетельствуют последние исследования. Совещания по целевой мотивации коллектива зачастую проигрывают, когда ставка делается на индивидуальное наставничество, обучение.

Почему так нужна чёткая организация работы офиса? – Она даёт возможность отвоевать у текучки и хаоса 2-3 часа для творческой работы, саморазвития, отдыха, т.е., образно говоря, в Ваших сутках будет не 24 часа, а 26-27 часов.

Не воспринимайте эту статью как готовую инструкцию по организации работы офиса. Это всего лишь материал, в котором излагается суть проблемы, отдельные её направления, пути решения. Многовариантность и объём познания Вами этой темы огромный и зависят они от Вашего личного опыта, уровня знаний во многих областях, начиная с менеджмента и заканчивая психологией.

Создать с нуля отдел продаж фирмы – задача достаточно непростая, требующая временных, финансовых затрат, определенных знаний и организаторских способностей. Безусловно, «озадачить» построением отдела продаж можно соответствующих специалистов – маркетологов или руководителей отделов продаж с многолетним опытом, которые знают, по каким именно «правилам» строится работа данного подразделения в фирме. Но можно ли «создать» отдел продаж с нуля руководителю фирмы самостоятельно? Эксперты на этот вопрос отвечают свое однозначное «Да!» Но построение отдела продаж будет правильным, а работа подразделения в последствии – эффективной, только лишь при условии того, что при решении данной задачи руководитель будет придерживаться правильной стратегии, пройдет все этапы создания эффективного отдела продаж, правильно рассчитает затрачиваемые ресурсы.

На этапе планирования создания отдела продаж с нуля руководитель должен выполнить ряд основных задач:

1. Сформулировать цели создания будущего отдела продаж;
2. Продумать структуру отдела продаж, проработать вопрос найма сотрудников;
3. Определить размер финансовых средств, которые есть в распоряжении фирмы на создание отдела продаж;
4. Регламентировать все процессы в деятельности отдела продаж;
5. Определить сроки создания нового подразделения;
6. Автоматизировать работу отдела продаж при помощи специальных сервисов и программ.

Но самое главное в этой связи – это постановка цели. То есть, руководитель должен знать, каким должен быть его идеальный «отдел продаж»? Вот примерный список требований, который «предъявляется» к хорошо функционирующему отделу продаж:

• Все менеджеры по продажам работают одинаково эффективно;
• План продаж (на неделю, месяц, год) всегда выполняется;
• Работу каждого из сотрудников за любой период отдела продаж можно легко оценить, то есть, узнать сколько совершено звонков, насколько пополнилась клиентская база, а отчет за каждый день работы «падает» на стол руководителя отдела продаж;
• Уровень взаимодействия других сотрудников и подразделений фирмы с отделом продаж остается на стабильно высоком уровне, именно от работы «в комплексе» зависит успех продаж в целом;
• Правильная рабочая структура отдела продаж. Речь идет как о правильном распределении этапов продаж между менеджерами по продажам и взаимодействии с клиентами, так и о структуре внутри самого отдела, в котором четко разграничены задачи и функционал;
• Продажи товаров или услуг в отделе осуществляются стабильно и беспрерывно.

Это лишь примерный список основных задач, которые ставит перед собой руководитель фирмы, который может дополняться. В целом же, во многих сферах бизнеса отдела продаж представляет собой подразделение фирмы, состоящее из нескольких менеджеров по продажам, руководит которыми один человек.

Этапы построения эффективного отдела продаж

Расставив приоритеты, определив основные цели, ради которых в фирме создается отдел продаж с нуля, а также сформулировав основные задачи, которые необходимо будет решать в процессе создания данного подразделения, руководитель компании или ответственное лицо может приступать к поэтапной реализации данной задумки.

1. Проработка структуры будущего отдела продаж

Как правило, отдел продаж строится по трехуровневой системе – данная «модель» функционирования подразделения является наиболее оптимальной. Основываются данные уровни на уровнях взаимодействия с клиентами.

Первый уровень – уровень, на котором в фирме осуществляется поиск потенциальных клиентов. Это может быть сбор информации о фирмах города на основе общих баз данных, или «генерация» клиентов с сайта компании после того, как они пройдут регистрацию или закажут «обратный звонок». На данном уровне может работать как один сотрудник отдела продаж, так и сразу несколько – это зависит от размера фирмы и преследуемых целей. На первых этапах организации работы отдела продаж с нуля можно ограничиться одним работником, который будет заниматься сбором данных о клиентах.

Второй уровень в рамках трехуровневой системы организации отдела продаж – это основной уровень, на котором осуществляется «обработка» потенциальных клиентов, все данные которых поступают менеджерам с первого уровня. Осуществляют «холодные» или «теплые» звонки потенциальным покупателям, а затем и непосредственные продажи товаров или услуг, здесь опытные менеджеры по продажам, именно от их мотивации, желании работать и продавать зависит успешность работы всей фирмы, получаемая прибыль.

Третий уровень трехуровневой системы «среднестатистического» отдела продаж – это сотрудники, занимающиеся работой с постоянными клиентами фирмы. Все данные о данной категории покупателей передаются менеджерам сразу после первой продажи. Работают на третьем уровне чаще всего наиболее профессиональные сотрудники, так как именно работа с постоянными и ключевыми клиентами не менее важна, чем поиск покупателей и их обзвон. С постоянными клиентами необходимо постоянно держаться на связи, осуществлять для них повторные продажи товара или услуги, получать «обратную связь».

Эксперты признают, что выстроенная работа отдела продаж по трем данным уровням является оптимальной, затраты при выстраивании такой системы требуются минимальные, а скорость организации работы будет максимальной.

1. Определение размера финансовых вложений

Безусловно, создание нового подразделения фирмы «с нуля» потребует дополнительных затрат: и единоразовых, и ежемесячных. К единоразовым можно отнести затраты на организацию рабочих мест сотрудников фирмы, включая персональные компьютеры, интернет, телефонию, телефонное оборудование, покупку и установку программы для автоматизации работы отдела продаж (СRM-системы), затраты на обучение сотрудников и т.д. К ежемесячным затратам можно отнести аренду помещения, в которой отдел продаж будет работать, заработная плата каждому из сотрудников отдела, абонентская плата за интернет, АТС.

По самым приблизительным подсчетам, создание отдела продаж в расчете на одного сотрудника обойдется фирме в сумму от 400 до 500 тысяч рублей. Окупаемость данных затрат – вопрос спорный и зависит это от того, насколько эффективно будет работать каждый вновь принятый менеджер по продажам, да и какой объем денежных средств и прибыль принесет фирме весь отдел продаж в целом. «Окупаться» затраты могут и в течение полугода, и в течении нескольких лет.

Оцените, сколько новых сотрудников сможет «осилить» фирма с точки зрения финансовых затрат, насколько необходимость каждого сотрудника будет оправдана, чтобы не получилось так, что менеджер на работу принят, продажи идут, а оказать услуги населению в нужном объеме фирма не сможет, да и с заказами товаров тоже не справляется.

1. Регламентация всех рабочих процессов отдела продаж

По-настоящему важной задачей в рамках создания отдела продаж любой фирмы является регламентация всех рабочих процессов, то есть установление правил, по которым будет осуществляться работа всего подразделения. Это необходимо для того, чтобы процесс продаж не был хаотичным, где каждый менеджер по продажам работает с клиентами так, как ему заблагорассудится, учет не ведется, а зоны ответственности каждого сотрудника не разграничены.

Работа отдела продаж должна осуществляться по четко выверенным правилам и схемам. Речь идет о том, как продают менеджеры – данную работу регламентируют скрипты продаж; взаимодействие с клиентами должно выстраиваться по унифицированному алгоритму – поиск клиентов, «холодные звонки», работа с постоянными клиентами и т.д. Все правила работы подразделения должны быть расписаны в основных регламентах. Сюда относятся:

• Правила работы с новыми клиентами;
• Правила работы с постоянными клиентами;
• Правила ведения клиентской базы фирмы;
• Разъяснение границ ответственности каждого сотрудника фирмы, а также правила совместной работы менеджеров и руководителей;
• Правила работы в CRM-программах, создания отчетов, ведения статистики и т.д.

Все эти документы не должны быть «теоретическими», это должны быть максимально полезные и применимые на практике правила (постоянно дополняемые), живое и подробное описание работы каждого сотрудника на всех этапах. Но, в то же время, все регламенты работы отдела продаж должны быть максимально понятными и краткими, чтобы даже новый сотрудник подразделения, только устроившийся в фирму, мог ознакомиться с данными документами и начать работу. Исполнение всех правил и регламентов должно быть стопроцентным, а значит все эти документы должны быть максимально «приближенными» к реальности.

1. Поиск менеджеров по продажам

В рамках нашей трехуровневой системы отдела продаж основной задачей является, безусловно, поиск сотрудников. Задача эта по-настоящему не простая, так как подобрать настоящих профессионалов для работы в отделе продаж сегодня сложно. Если с работой сотрудников на третьем уровне с постоянными клиентами все относительно понятно – сюда будут «брошены» самые опытные сотрудники компании, которые работали в фирме еще до организации отдела продаж, то вот сотрудников, которые будут формировать базы клиентов и на втором этапе будут осуществлять «холодные» звонки и продажи, придется искать серьезно, затрачивая много сил и времени на то, чтобы выявить наиболее достойных претендентов на эти должности.

Старайтесь искать менеджеров по продажам с хотя бы минимальным опытом работы, а после того, как работники будут наняты, займитесь их обучением, проведите тренинги, экзамены, старайтесь сделать так, чтобы сотрудники больше практиковались.

Еще одна основная задача при организации работы отдела продаж «с нуля» – это назначение руководителя отдела. Им, безусловно, также должен быть или работник компании, или нанятый извне специалист с большим опытом работы на аналогичной должности. На первоначальных этапах создания и формирования отдела продаж, руководитель может работать с ключевыми клиентами фирмы, также в его задачи будет входить формирование регламентов, создание скриптов продаж, автоматизация работы отдела продаж, формирование клиентской базы и т.д.

1. Автоматизация работы отдела продаж

Следующий важный этап в деле построения эффективного отдела продаж – это автоматизация бизнес-процессов и, в первую очередь, речь идет о CRM-системах – системах управления взаимоотношениями с клиентами. В рамках данных программ осуществляется поддержка всех бизнес-процессов компании, включая сбор, хранение и анализ всей информации о клиентах компании, базы данных и т.д. Но самая важная функция, которую выполняют CRM-программы – это система контроля за работой менеджеров по продажам. Все отчеты в таких системах формируются автоматически на основе вносимых в процессе работы каждым из сотрудников данных. Начальник отдела продаж при помощи CRM-программы может в онлайн-режиме отслеживать работу каждого сотрудника подразделения, знать, на каком этапе находятся переговоры с клиентами или на каком этапе – продажи. Все данные о клиентах, вся история взаимодействия «аккумулируются» в базе данных, это по-настоящему удобно и в несколько раз упрощает всю работу отдела продаж фирмы.

Кроме того, руководитель получает анализ продаж и прибыли, может оценить эффективность работы каждого менеджера, выполнение плана и т.д. Каждая фирма может самостоятельно подобрать подходящую CRM-программу и программу для автоматизации бизнес-процессов, тем более, что сегодня их великое множество – разной стоимости и с разными функциональными возможностями.

Пользователи давно оценили удобство, функциональность и простоту Онлайн сервиса для автоматизации работы Интернет-магазинов, розничной и оптовой торговли, сферы услуг «Бизнес.ру». В данном сервисе есть встроенная CRM-система, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, контролировать взаиморасчеты, а также повышать эффективность работы менеджерам по продажам. В онлайн-сервисе «Бизнес.ру» в специальной базе данных хранится вся история взаимодействия с клиентами, сотрудникам и руководителю компании приходит автоматическое оповещение о смене статуса того или иного заказа; есть такие возможности, как «Задачи», «Обращения», «База знаний», многозадачный календарь, встроенная IP-телефония, а также возможность смс и e-mail-рассылки, собственный почтовый клиент.

Всем этим удобным функционалом сможет «обладать» отдел продаж любой современной фирмы в самое короткое время. Попробовать онлайн-сервис « » в работе и оценить все его возможности уже сейчас может любой желающий на бесплатном тарифе, который будет доступен пользователю в течение двух недель.

Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Функция руководителя

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Здоровая конкуренция

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:

• Иметь грамотного руководителя , которые служит «буфером» между сотрудниками и топ-менеджментом, мотивирует, поощряет продажников, способствует здоровой конкуренции
• Прописать четкие правила игры и ознакомить с ними всех сотрудников
• Автоматизировать бизнес-процессы , внедрить CRM
• Не пересматривать слишком часто планы и порядок вознаграждения
• Платить оклад , который покроет базовые потребности продажника