Категории клиентов: как выявить и правильно с ними работать. Сегментация клиентской базы
ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2006
Вопрос распределения клиентов между менеджерами компании, имеющей большую клиентскую базу, далеко не праздный. От правильного его решения зависит качество обслуживания клиентов, адекватность компенсаций торговому персоналу, микроклимат в коллективе, обеспечение запланированного роста продаж, приемлемые расходы на организацию сбытовой деятельности и в целом эффективность продаж в компании. Грамотное деление клиентов между менеджерами повышает каждый из перечисленных параметров минимум на 5-10%. В итоге, если считать совокупный прирост, получается не так уж и мало. И ради этого имеет смысл тратить усилия и наводить порядок в этом вопросе. В данной статье мы рассмотрим к чему приводит невнимание к вопросу распределения клиентов, какие вообще возможны принципы распределения клиентов между менеджерами, обсудим в каких ситуациях наиболее пригоден тот или иной принцип или их комбинация, а также затронем вопрос о том, какими способами проводить перераспределение клиентов, если текущее распределение сложилось исторически и уже не отвечает новым целям и задачам компании.
Вопрос распределения клиентов актуален практически для любой компании, где более одного человека занимается продажами. Даже если у компании всего два продавца, то уже встает вопрос, как делить клиентов между ними. К сожалению, на практике, над этой проблемой всерьез начинают задумываться только тогда, когда клиентская база уже очень сильно разрослась и насчитывает сотни клиентов. Вот тогда и появляются типичные трудности, характерные для компаний, которые пустили данный процесс на самотек:
- Продавцы вступают друг с другом в конкурентную борьбу и стараются перехватить наиболее привлекательных, с их точки зрения, клиентов. В итоге не только обостряются отношения в коллективе, но происходит сокрытие важной маркетинговой информации.
- Появляются суперзвезды, которые обеспечивают 80% и более объема продаж компании. В результате компания попадает в зависимость от одного человека, который, естественно, рано или поздно начинает пользоваться своим положением и довольно часто доходит до откровенно шантажа. «Если вы меня уволите, я уведу всех клиентов», «Я не буду этого (любое непонравившееся распоряжение руководства) делать, и вы ничего со мной не сделаете, без меня вы пропадете», «Уволите – уйду к конкурентам» и т.д. В итоге суперзвезда имеет самый большой в компании заработок (иной раз больше не только своего руководителя, но и директора компании), максимум льгот (иногда специально для нее (звезды) придуманных) и при этом особых усилий и рвения в работе не проявляет. Такая ситуация пагубно влияет на весь остальной коллектив. Видя, тщетность своих попыток хотя бы приблизиться к звезде, новички уходят, не проработав и года. Такая текучесть выгодна только суперзвезде – ведь его положение от этого еще больше укрепляется – видите – ведь никто кроме меня здесь не удерживается.
- Через несколько лет работы в компании буйным цветом расцветает «дедовщина». Сотрудники, имеющие бо льший стаж, имеют лучших клиентов и соответствующие заработки, которые достаются им без особого напряжения. В то время как новички выбиваются из сил, чтобы заработать хоть что-то на рынке, где все лакомые кусочки давно разобраны. Важно отметить, что далеко не всегда лучшее положение старожил – это их прямая заслуга. Чаще всего наиболее выгодные их клиенты достались им в наследство от уволившихся (или ушедших на повышение) сотрудников первой волны – тех, кто действительно нарабатывал все связи и контакты с нуля благодаря своим усилиям и навыкам. Характерно, что сотрудники, нажившие свое благополучие таким путем, очень неохотно соглашаются (если вообще соглашаются) обучать новичков, передавать им знания, отчасти и потому, что передавать-то особо и нечего. Наоборот есть угроза, что все поймут, что успехи – это вовсе не результат его усилий, и что делать, чтобы привлечь нового выгодного клиента он попросту не знает.
- Если же схемы оплата одинакова для всех продавцов (что чаще всего и бывает) и составляет процент от продаж, то довольно скоро начинают наблюдаться перекосы в оплате труда. Менеджеры, сумевшие «заполучить» более выгодных клиентов зарабатывают все больше, а сотрудники, у которых клиенты делают небольшие заказы имеют зарплаты в разы меньшие. В итоге происходит естественный отбор клиентов – невыгодным с точки зрения продавцов клиентам оказывается насколько плохое обслуживание (иной раз об их запросах попросту забывают), что они вынуждены сами отказываться от сотрудничества. Что получается? Получается, что стратегию компанию (особенно ответ на вопрос: кто наш целевой клиент, на кого мы ориентируемся) решают менеджеры по продажам. И именно они в итоге управляют компанией и решают, что для нее хорошо, а что нет.
- В одном городе могут быть клиенты разных менеджеров, и каждый из них ездит в командировки к своим клиентам, в итоге вместо одной командировки (особенно это наглядно для удаленных регионов Сибири и Дальнего Востока) выписывается несколько командировок в один и тот же город, естественно, что при этом существенно растут расходы компании.
- Аналогичная ситуация может сложиться с обменом опытом. Каждый менеджер сам изобретает свой велосипед – подбирает технологию работы с разными группами клиентов. Иногда сотрудники просто не знают, что их коллеги уже нашли решение, а бывает и такое, что более успешные не желают делиться своими «ноу-хау» с коллегами, предоставляя им самостоятельно наступить на все возможные грабли. Но так как работать приходится с самыми разнообразными типами клиентов, но и выработка эффективных технологий занимает довольно большое время.
Итак, рано или поздно, но практически любая компания приходит к необходимости распределения клиентов между менеджерами по какому-либо основанию. От выбора правильности основания зависит и успех данного начинания в целом. Если же принцип выбран неверно, то те проблемы, которые мы описывали так и остаются нерешенными. Более того, к ним прибавляется еще клубок проблем, вызванных неразберихой, путаницей и недовольством как клиентов, так и сотрудников.
О том, каким образом перераспределять клиентов мы поговорим чуть позже. В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.
Итак, можно выделить как минимум 8 принципов распределения клиентов:
Географический принцип
Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.
Возможны следующие варианты:
- В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
- В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
- В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
- В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.
Какой именно вариант предпочесть, зависит от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.
Наиболее часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).
Разноформатные группы клиентов
Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.
Например, компания-производитель, работающая на фармрынке, выделила следующие группы клиентов: госучреждения, объявляющие тендеры и осуществляющие закупки по большим утвержденным спискам; крупные федеральные дистрибьюторы, закупающие несколько наименований продукции в больших объемах; специализированные дистрибьюторы, закупающие самовывозом средние партии по отдельным видам продукции; региональные дилеры, берущие весь ассортимент небольшими партиями. С госучреждениями и крупными дистрибуторами работали по одному менеджеру, специализированные дистрибуторы были распределены между тремя менеджерами по географическому принципу в пределах московской области (Москва, север московской области, юг московской области), а региональные дилеры распределили между 10 менеджерами также по географическому принципу (Москва и область, Санкт-Петербург, Дальний Восток, Сибирь, Урал и Западная Сибирь, Поволжье, Юг России, Северо-западный регион, Центральная Россия, Ближнее Зарубежье).
Стратегическая значимость клиентов
Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.
Например, в одной торговой компании было выделено два отдела: по работе с крупными клиентами и по работе с мелкими и средними клиентами. Руководитель отдела средних клиентов, сам бывший мелкий предприниматель, отлично понимал нужды своих клиентов и умел говорить с ними на одном языке, что обеспечивало небывалый уровень лояльность данной группы клиентов. В то же время руководитель отдела по работе с крупными клиентами также умел найти верный тон со своими клиентами, стиль его работы был совершенно другой: сдержанный, несколько формальный, но при этом все договоренности соблюдались беспрекословно, а значимость клиентов умело подчеркивалась.
Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.
Сфера деятельности клиентов
У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.
Например, некоторые рекрутинговые агентства делят клиентов именно по отраслевому признаку: менеджер по работе со строительным рынком, менеджер по работе с финансовыми учреждениями, с рынком телекоммуникаций, с фармрынком, с рынком страхования и т.д. В данном случае такое деление обусловлено существенно различными требованиями к подбираемому персоналу на каждом из рынков, разным уровнем развития самого рынка и наличием на нем необходимого персонала .
Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.
Вид товара и/или услуги
Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.
Например, компания-поставщик полиграфического оборудования разделила менеджеров по тому, какие товары они продавали: одна группа торговала оборудованием, а другая расходными материалами. Как правило, полиграфическое оборудование имеет большой срок эксплуатации, и поэтому менеджеры, его продававшие, имели дело практически всегда с новыми клиентами, а переговорный процесс мог длиться целый год. Другая группа менеджеров продавала расходные материалы к оборудованию. Клиенты данной группы делали периодические закупки не реже раза в квартал и клиентская база была относительно устойчивой (то есть работа велась в основном с постоянными клиентами). Мы видим, что деление вызвано тем, что технология и цикл продаж у данных групп существенно отличался. Кроме того, и требования к менеджерам в зависимости от этого были совершенно различными. В первом случае требовалось уметь искать потенциальных клиентов, формировать запрос, вести переговоры, убеждать. Во втором случае, главное было точно и вовремя выполнять запрос, обеспечивать ритмичность поставок и грамотное оформление документов.
Потенциальные и реальные клиенты
Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно величить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.
Тип клиента (канал распределения)
В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.
Например,
Производитель |
Каналы распределения |
Потребитель |
Примечание |
||
Кондитерская фабрика |
Крупный дистрибутор |
Региональный дистрибутор |
Продовольственный магазин |
Конечный покупатель |
|
Региональные представительства фабрики |
Мелкооптовый покупатель |
Продовольственный магазин |
Конечный покупатель |
||
Федеральная розничная сеть продовольственных магазинов |
Конечный потребитель |
В городах миллионниках, кроме Москвы и СПб |
|||
Собственная розничная сеть завода - фирменные магазины |
Конечный потребитель |
||||
Розничная сеть франчайзеров (фирменные магазины) |
Конечный потребитель |
Москва и Спб |
|||
Соответственно для данной компании возможно деление клиентов между менеджерами провести следующим образом:
- отдел по развитию собственной розничной сети
- отдел по работе с франчайзерами
- отдел по работе с сетевыми магазинами
- отдел регионального развития
- отдел по работе с крупными клиентами
Внутри данных отделов распределить клиентов между менеджерами можно по географическому принципу.
Форма собственности клиентов
В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.
Мы рассмотрели основные способы распределения клиентов между менеджерами, и следующий вопрос, который возникает перед любым руководителем: «Как правильно выбрать принцип, от чего будет зависеть этот выбор?»
Однозначного ответа на данный вопрос не существует, однако можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые в любом случае необходимо иметь в виду при принятии решения. Это территориальный охват деятельности, потребности клиентов, технология продаж, стиль продаж, специальные знания.
Поэтому, прежде всего, стоит ответить себе на следующие вопросы:
- Каков территориальный охват деятельности нашей компании?
- Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?
- Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?
- Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?
- Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?
- Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы.
В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два - три, а возможно и более принципов сразу.
Например,
Компания является оптовым продавцом цифровой техники. Возможно следующее распределение клиентов в отделе продаж состоящим из 10 человек:
- Менеджеры по продаже цифровой техники дилерам (закрепление по 7 регионам) – 7 чел.
- Менеджеры по продажам VIP-клиентам (один человек – Москва, один человек - все остальные регионы) – 2 чел.
- Менеджеры, работающие с госсектором по госзаказам (Москва) – 1 чел.
В данном случае использованы следующие принципы:
- территориальный (регионы, Москва - регионы)
- статус клиента (VIP-клиенты и все остальные клиенты)
- форма собственности клиентов (коммерческие организации – госсектор)
Но вернемся к началу нашей статьи. Мы описывали наиболее типичные проблемы, которые сопровождают невнимание к вопросу распределения клиентов между менеджерами. Однако сразу распределить клиентов правильно имеют возможность очень немногие компании. Например, представительство какой-либо крупной корпорации, открывающееся в новой стране, вполне возможно сразу построить, продумав все детали и набрав нужное количество персонала под определенные задачи. Это все возможно, если существует просчитанный бизнес-план и реализация этого бизнес-плана в достаточной мере финансируется и обеспечивается другими необходимыми ресурсами. Однако в большинстве случаев компании развиваются поступательно и через некоторое время (обычно 2-3 года) приходят к пониманию того, что необходимо что-то делать с распределением клиентов, так как проблемы, описанные нами в начале статьи, начинают существенно тормозить дальнейшее развитие компании. Другими словами, перед руководством встает вопрос перераспределения клиентов. Сразу отметим, что процесс это очень болезненный и не стоит рассчитывать, что удастся провести его быстро и бескровно. Лучше сразу быть готовыми к тому, что задуманное перераспределение займет не менее трех месяцев (а чаще цифра приближается к полугоду), причем будет сопровождаться недовольством, жалобами, попытками саботажа, а возможно и шантажа. Также редко удается осуществить процесс, не потеряв ни одного человека. Однако, если быть готовым к трудностям, то и решимости довести начатое до конца будет больше. Потому что вред от начатой и брошенной на полпути реорганизации в распределении клиентов может привести к существенным убыткам и дестабилизации ситуации на довольно длительное время.
Пример.
Новый коммерческий директор производственно-торговой компании решил перераспределить клиентов между менеджерами. Самые опытные менеджеры стали сопротивляться. Их доводы внешне были логичными. Они утверждали, что клиенты будут против и вообще откажутся от сотрудничества. Коммерческий директор так не считал и продолжал свою политику. Конфликт был вынесен на генерального директора. Тот, выслушал обе стороны, решил, что коммерческий директор человек новый, задержится ли надолго – неизвестно, а вот продавцы – это передний фронт компании, без них все рухнет. Весь процесс: от разработки плана перераспределения до решения об отказе от продолжения занял 1,5 месяца. Все это время продавцы не переставая обсуждали эту тему в курилке (курить стали в 2 раза больше чем обычно), тратили время на походы к руководству и жалобы, писали докладные записки, а самый лучший продавец даже потратил три рабочих дня на аналитические расчеты и подготовку презентации на тему «Почему это плохо» для генерального директора. Уже через две недели конфликт вышел за пределы коммерческого направления, и к нему подключились другие отделы. Стали появляться группы поддержки у обеих сторон, которые тоже ходили к руководству и высказывали свое мнение. Столь непродуктивное использование рабочего времени (а также общая напряженность) привело к тому, что продажи всего за месяц сократились на 30%, поступило несколько жалоб от ключевых клиентов на неправильное оформление документов, а один клиент даже пришел к генеральному с вопросом: «Что вообще у вас происходит, почему ваши люди стали такими нервными и хамят?». Сам же генеральный настолько был измучен бесконечными жалобами и спорами (которые в этом месяце заняли у него чуть ли не половину рабочего времени), что посчитал за благо вернуть все на круги своя. Однако ситуация не исчерпалась этим решением. Коммерческий директор был недоволен, и у него уже сформировалась группа поддержки, вместе они продолжили борьбу с неподвластными продавцами. Все силы коммерческий директор бросил на то, чтобы доказать свою правоту. Конечно, тут уж было не до продаж. Конфликт затягивался. Характерно, что в этой ситуации все стороны, в общем-то, были не правы. Продавцы не хотели ничего менять в привычном ритме работы. Коммерческий директор не продумал тактику внедрения изменений и занял излишне категоричную позицию, а генеральный позволил всем жаловаться друг на друга и принял решение исходя исключительно из того, чтобы прекратить жалобы и жить спокойно. Чем, однако, только усугубил ситуацию.
Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:
- Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).
- Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.
- Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.
- Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.
- Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).
Здесь мы подошли к очень важному вопросу. Распределение клиентов между менеджерами в любом случае должно быть производным от целей и стратегии компании. Это тот ориентир, без которого не стоит и браться за дело. Если руководство не очень понимает связь целей и стратегии с принципами распределения клиентов, то сначала нужно разобраться в этом вопросе.
Для наглядности приведем один весьма характерный пример.
Дистрибуторская компания, занимающаяся торговлей продуктами питания, имела довольно обширную клиентскую базу. Основными ее клиентами были – мелкооптовые компании, торговые точки разного формата (в основном небольшого) и несколько крупных розничных сетей. Один менеджер работал с торговыми точками малого формата, остальные работали с оптовиками. Распределение оптовых клиентов сложилось исторически и не имело под собой какого-либо единого основания. Сети также были закреплены за теми менеджерами, которые на них вышли и заключили первый контракт. Компания решила изменить стратегию и открыла собственное производство одного из тех продуктов, которыми она торговала. Остальные продукты компания продолжала закупать у поставщиков - производителей и продавала их как и раньше. Планировалось, что собственный продукт будет продаваться преимущественно крупным дистрибуторам, а также в региональные сети, так как он принадлежал к более высокой ценовой нише, чем основной ассортимент. Изменение стратегии, однако, не привело к перераспределению клиентов. Один человек продолжал заниматься мелкой розницей, всем же остальным было дано задание срочно искать клиентов среди сетей и крупных дистрибуторов. Несколько наиболее активных продавцов попытались привлечь новых клиентов, но это заняло у них больше времени, чем они планировали, в итоге их продажи в целом упали. Ситуация усугубилась тем, что никакого специального поощрения для привлечения новых клиентов из столь сложных сегментов предусмотрено не было. Не прошло и 3 месяцев, как попытки продавцов выйти на новый для них рынок практически прекратились. Новая стратегия увяла сама собой и была признана руководством ошибочной. При этом затраты на организацию производства и закупку оборудования были весьма значительны. Существующие же клиенты весьма неохотно брали новый продукт (что естественно, так как он был рассчитан на несколько иной уровень).
В данной ситуации наиболее логичным шагом было бы выделить несколько человек (например, создать группу активных продаж) для работы исключительно с крупными сетями и дистрибуторами. Существующих же клиентов из этих групп (сети и дистрибуторы) перераспределить и поручить вести группе активных продаж, с тем, чтобы прежде чем выходить на новых клиентов они могли более детально изучить потребности этой группы клиентов и «заточить» свои усилия именно на их специфику.
Бывает и обратная ситуация, когда стратегия остается прежней, а клиенты тасуются между менеджерами в зависимости от предпочтения (прошлого опыта, полученных на различных курсах знаний) начальника.
Издательский дом выпускал книги и журналы по определенной отраслевой специфике. Исторически сложилось, что с крупными магазинами работали несколько человек, отдельный менеджер работал с другими (смежными) издательствами, несколько человек занимались прямыми продажами журналов в организации и еще несколько организовывали подписку через издательство. Такая стратегия была относительно устойчивой и вполне себя оправдывала. Причем акцент (и основные доходы) компания получала на журналах. Вновь принятый коммерческий директор решил, что наилучшим образом будет распределить клиентов в зависимости от того, какой тип товаров они покупают (книги или журналы). В соответствии с этим принципом было выделено две группы продавцов – группа продажи журналов и группа продажи книг. Проблема состояла в том, что часть клиентов покупала и то и другое (например, крупные книжные магазины). Бывало, что одного клиента обслуживали два менеджера. Коммерческий директор проработал полгода и когда отдел возглавил новый руководитель, он решил, что лучше снова перераспределить клиентов, но уже в зависимости от того в каком регионе этот клиент расположен. Было выделено 7 зон, за каждую из которых отвечал один менеджер. Он и продавал весь ассортимент компании. Каждый раз, вводя изменения, руководители обосновывали это тем, что так значительно прогрессивнее, нужен порядок и вообще - все так делают. Однако в итоге эффективность продаж существенно не росла, но зато возникали различные побочные (по большей части) негативные эффекты. Уходили клиенты, так как не понимали, что происходит в компании: не знали к кому обратиться, не получали вовремя нужных документов и предпочитали лучше работать с перепродавцами, нежели с такой странной компанией. Уходили сотрудники (после второй реорганизации, из 14 человек осталось только пятеро), так как тоже не понимали смысла происходящего. И самое важное – на период перераспределения падали продажи, продавать просто было некогда.
Таким образом, основным контрольным вопросом о том, насколько правильно новое распределение клиентов (и необходимо ли оно в принципе), является вопрос о соответствии его целям и стратегии компании.
Теперь рассмотрим, каковы основные этапы процесса перераспределения клиентов. В общем виде, можно выделить 7 основных этапов (конечно, в каждой конкретной ситуации их наполнение, а иногда и последовательность может отличаться):
- Постановка задачи, выбор наиболее соответствующего ситуации принципа деления клиентов между менеджерами.
- Выделение наиболее существенных ограничений, которые могут не позволить реализовать задуманное.
К таким ограничениям относятся, например, следующие:- Наличие сотрудников, которые будут сопротивляться изменениям, но к которым по каким-либо причинам нет возможности применить жестких мер (например, один из менеджеров – друг детства жены собственника бизнеса). В таком случае следует исходить из реалий жизни и пытаться подстроить логику под «неприкосновенную особу», однако так, чтобы остальной коллектив не был ущемлен.
- Недостаток человеческих ресурсов для того, чтобы все организовать «по уму» и невозможность в ближайшем времени этот недостаток восполнить. В такой ситуации деление может быть боле укрупненным, чем требуется.
- Отсутствие информации о клиентах и их потребностях, невозможность выделить однородные группы. В таком случае сначала потребуется наладить учет информации в компании, затем собрать необходимое количество статистики (минимум за полгода, а лучше за год) и только после этого появиться возможность провести анализ клиентской базы и определиться с принципами ее деления между менеджерами.
- Сверхзагрузка продавцов (например, в сезон), ввиду которой нет возможности заниматься ничем иным, кроме продаж. Тогда лучше просто запланировать преобразования на более спокойное время.
- Разработка общей схемы распределения клиентов с учетом выявленных ограничений.
- Проведение собрания менеджеров с объявлением новых принципов распределения клиентов. Лучше всего, если перед продавцами выступить первое лицо компании, то есть не их непосредственный руководитель, а более высокопоставленное лицо, контакты с которым у них ограничены. Этим мероприятию можно придать особую значимость. Кроме того, если осветить, как изменения повлияют на работу компании, это продемонстрирует продавцам их особую роль и важность для всей компании.
- Проведение личных разъяснительных бесед с каждым менеджером.
Эти беседы лучше проводить уже непосредственному руководителю. Основное внимание в этих беседах нужно уделить ответам на вопросы менеджеров, выслушать все их опасения, понять их настрой и позицию. Вряд ли стоит ожидать, что все менеджеры безропотно согласятся с новыми порядками. В любых изменениях люди склонны видеть угрозы, и довольно часто, они бывают правы. Особенно страдают обычно те, кто хорошо адаптировался к существующей системе и минимизировал свои усилия. Изменения же для них обычно приводят к тому, что нужно больше работать и прилагать больше усилий. Поэтому на данном этапе важнее всего понять, кто и как отнесся к реорганизации, с тем, чтобы выработать дальнейшую тактику действий. - Разработка поэтапного плана перераспределения клиентов.
К разработке плана желательно привлечь наиболее опытных менеджеров, проводить с ними консультации и стараться по максимуму учитывать их предложения. Если не заручиться поддержкой хотя бы нескольких ключевых лиц, провести изменения будет очень трудно.
В плане обязательно нужно определить информационную политику для клиентов. Для небольших клиентов, обслуживание которых идет практически на потоке, достаточно официального уведомления, что теперь (в связи с реорганизацией, направленной в частности на повышение качества их обслуживания), они будут работать с другим менеджером. С клиентами, с которыми были установлены тесные личные отношения, необходимо разговаривать лично, объяснять суть изменений и некоторое время обеспечить курирование старым менеджером нового (с получением обратной связи от клиентов, все их устраивает в общении, нет ли каких-либо претензий). - Реализация намеченного плана.
Прежде всего, необходимо четко обозначить для менеджеров, каким будет распределение клиентов в конечном итоге. Каждый должен точно знать за какую группу клиентов он отныне отвечает. Это, однако, не значит, что всех клиентов нужно передавать друг другу сразу. Для начала необходимо ввести правила, что все новые клиенты распределяются уже по новому принципу, то же происходит и с клиентами уволившихся сотрудников.
Далее реализуются наиболее простые решения. Например, выделение какой-то группы клиентов, которой раньше никто особо не занимался, или занимались по остаточному принципу. Например, выделение менеджера по участию в тендерах. Остальные продавцы в итоге такого изменения только вздохнут с облегчением – ведь их освободят от части работы, которая отнимала так много времени.
После того, как все безболезненные изменения введены, можно переходить к более сложным процедурам. Но важно, что к этому времени, продавцы уже относительно свыкнутся с мыслью, что теперь другие порядки, и большая часть менеджеров осознает их важность для компании.
Передачу клиентов друг другу также лучше проводить постепенно, чтобы новый менеджер успел познакомиться и наладить контакт со всеми переданными клиентами. Бывает, что сами клиенты начинают противиться тому, чтобы их передавали другому менеджеру. Они привыкли к определенному сотруднику, их все устраивает и они ничего не хотят менять. «От добра добра не ищут» - говорят они. Ни в коем случае нельзя заставлять клиентов, этим мы выказываем неуважение к ним. В таком случае, лучше, если некоторое время, клиента будут обслуживать сразу двое (и новый и старый менеджер). И еще какое-то время старый менеджер может выполнять роль супервизора, то есть он выступает куратором нового менеджера, корректирует при необходимости его действия, поддерживает контакты с клиентом, выясняет у него, насколько он доволен и не нужно ли его содействие.
Итак, мы рассмотрели процесс распределения клиентов между менеджерами по продажам и видим, что такой, казалось бы простой на первый взгляд, вопрос имеет массу подводных камней и для успешной реализации требует серьезной подготовительной работы. Кроме того, сложности поджидают и в воплощении задуманного на практике. Здесь не достаточно провести грамотный анализ и придумать отличную схему. Любой план может разбиться о действительность, если не учесть в тактике его реализации всех необходимых нюансов. Если же процесс распределения клиентов между менеджерами прошел успешно, результаты не заставят себя долго ждать и особенно заметны они будут в сокращении затрат на осуществление продаж, а следовательно и в повышении эффективности продаж
Артем Эмануэль
АВС-анализ – это один из самых доступных методов группировки клиентов по степени важности. В первую очередь, он полезен тем компаниям, где существуют сложности с обработкой данных специализированным программным обеспечением. Однако у начинающих специалистов, которые впервые столкнулись с необходимостью проанализировать продажи с помощью этого метода, он нередко вызывает массу вопросов. Попробуем разобраться, что именно приводит к сложностям и как их преодолеть.
Беглый анализ
АВС-анализ – это один из методов ранжирования клиентской базы на группы с разным удельным весом, в зависимости от того или иного критерия. В литературе чаще всего можно встретить примеры проведения АВС-анализа по показателям продаж в натуральном выражении, оборота или прибыли.
Одним из вариантов интерпретации АВС-анализа является диаграмма Паретто. Дело в том, что АВС-анализ базируется на принципе Паретто, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Однако при проведении АВС-анализа клиенты, как правило, распределяются не на две, а на три группы А – 75%, В – 20% и С – 5%. Откуда берутся эти цифры? «Из головы». На самом деле, число таких групп и процентные отношения между ними могут быть произвольными, в чем мы сможем убедиться чуть ниже.
Для макетолога, который является экспертом в своей отрасли, подобной технологии ранжирования клиента совершенно достаточно для общей оценки ситуации на конкретном предприятии. Но для специалиста, который только начинает свое знакомство с тем или иным рынком, может быть полезен более глубокий анализ. В этом мы имели возможность убедиться на собственном опыте. Вкратце объясним те сложности, с которыми мы и наши коллеги сталкивались при проведении анализа описанным выше методом.
Во-первых, при произвольном изменении процента покрытия групп «А», «В» и «С» меняется их состав, причем зачастую довольно существенным образом. Как с этим быть, какие выводы делать и какие рекомендации предлагать предприятию, становится непонятным. Кроме того, если использовать деление на группы для оценки «важности клиентов», на первый взгляд, очень сложно понять, почему группа «А» должна вносить вклад в размере 75%, а, например, не в размере 80%.
Во-вторых, если мы используем заданный процент для анализа динамики поступлений от клиентов в течение времени , может получиться так, что какой-нибудь отдельно взятый клиент с одним и тем же стабильным объемом покупок (или прибылью) попадает в разные группы, в зависимости от взятого периода.
Пример такой ситуации приведен в группе таблиц №1. В ней мы рассматриваем реальную ситуацию, сложившуюся в компании, которая занимается продажей тканей, и приводим анализ пяти ее клиентов по критерию объема закупок в натуральном выражении за год. При этом в данном случае, проводя АВС-анализ, клиентов мы будем «разбивать» в соотношении 70:20:10.
Группа таблиц №1
А) Данные по продажам ткани в динамике: простой список клиентов
Б) Данные по продажам ткани в динамике: ранжированный список клиентов
В) Предварительное распределение клиентов по группам
| Группы | 2000 г (метров) | 2001 г (метров) | 2002г (метров) |
| А - 70% | 2835 | 10 171 | 12 810 |
| В - 20% | 810 | 2906 | 3 660 |
| С - 10% | 405 | 1453 | 1830 |
С какими проблемами мы сталкиваемся в данном примере? Проблема первая: анализируя ситуацию в динамике, невозможно точно отнести клиентов к той или иной группе. По данным на 2000 г., «Клиент №1» формирует группу «А», но также вносит свой вклад в долю группы «В». Но в следующие два года «Клиент №1», наоборот, вносит очень незначительный вклад в группу «А», хотя при этом у него наблюдается положительный рост объема продаж. Неопределенной является ситуация и с «Клиентом №2»: в первый год он попадает в группу «В», а в третий - в группу «С», хотя объем его закупок не изменился.
Конечно, можно обратить внимание на то, что в 2001 г. у компании появился новый клиент – «Клиент №5», который существенным образом повлиял на расклад ситуации. Поэтому можно попытаться решить проблему «миграции» групп путем раздельного анализа старых и новых клиентов, но и это позволяет решить имеющуюся проблему лишь частично.
Проблема номер два : если нам, к примеру, понадобится проанализировать историю клиентов и по объемам продаж, и по показателям прибыли, и по срокам погашения дебиторской задолженности, то мы не сможем этого сделать. В данном примере невозможно анализировать клиентов по нескольким параметрам одновременно, хотя такой многомерный анализ является сутью грамотного разбиения клиентов на группы.
Таким образом, описанный нами вариант ранжирования клиентов по фиксированному проценту покрытия оптимален, когда нам необходимо провести анализ клиентов в рамках одного периода. А вот анализ показателей в динамике в этом случае затруднен.
Как обойти описанные выше сложности? Это возможно, если за основу для разбиения по группам взять не заданный процент, а фиксированный объем продукции в натуральном выражении. Вернемся к нашему примеру. Предположим, мы хотим, чтобы в группу «А» были включены клиенты, чей годовой объем закупок превышает 1000 м, в группу «В» – клиентов с закупками от 100 до 999 м, а в группу «С» – клиентов, покупающих менее 100 м ткани.
Тогда по итогам 2000 г. в группу «А» войдет клиент №1, в группу «В» – клиенты №2 и №3, а в группу «C» – клиент №4. Как видно, этот вариант разбиения клиентов снял проблему невозможности четко определить, в какую группу относится клиент. Также отсутствует проблема «перехода» клиента из одной группы в другую без реального изменения объема продаж. Но возникает ряд других сложностей. В 2001 г. в группу «А» вошли клиенты №1 и №5, в группу «В» – №2, №3 и №4. В 2002 г. в группу «А» попали клиенты №4, №1 и №5, в группу «В» – №3 и №2. Как это повлияло на распределение процентных долей наших групп? Данные представлены в таблице №2.
Таблица №2. Данные по продажам ткани и ранжирование клиентов исходя из фиксированных показателей объема закупок
| 2000 г. | 2001 г. | 2002 г. | ||||||
| Клиент 1 | 3000 | А | Клиент 5 | 10 000 | А | Клиент 5 | 12 000 | А |
| Клиент 2 | 700 | В | Клиент 1 | 3200 | А | Клиент 1 | 3800 | А |
| Клиент 3 | 300 | В | Клиент 2 | 700 | В | Клиент 4 | 1000 | А |
| Клиент 4 | 50 | С | Клиент 3 | 450 | В | Клиент 3 | 800 | В |
| Клиент 5 | 0 | Клиент 4 | 180 | В | Клиент 2 | 700 | В | |
| Всего: | 4050 | 14 530 | 18 300 | |||||
| Процент | Процент | Процент | ||||||
| А | 74% | А | 91% | А | 92% | |||
| В | 25% | В | 9% | В | 8% | |||
| С | 1% |
Вводя фиксированный объем закупок в качестве границ для групп, мы можем увидеть, насколько существенно различается вклад каждой группы из года в год. При этом определение базовых объемов закупок, которые берутся за основу для разделения клиентов на группы, будет критичным для анализа.
Углубленный анализ
Метод, о котором мы рассказали в предыдущем разделе, хорош для быстрого, поверхностного анализа динамики клиентов. Предположим, нам надо посмотреть, как менялась структура клиентов по заданному параметру (например, объем продаж) в течение нескольких лет. Сначала мы проводим анализ последнего года по первому методу, то есть исходя из заданного процента покрытия групп (70:20:10). Потом мы анализируем группу «А» и выбираем базовый объем продаж. В нашем случае в качестве базового периода был принят 2000 год, а исходя из беглого анализа клиентов, мы пришли к выводу, что критичными являются объемы продаж в 1000 и 100 метров.
И, наконец, проводим разбиение с использованием выбранного критического значения нужного параметра по всем годам (в приведенном примере это объем продаж в натуральном выражении). Видно, что группа «А» существенно увеличила свой вклад в объемы продаж фирмы.
Кстати, этот же анализ можно провести с учетом дополнительных параметров «новый клиент», «старый клиент», «потерянный клиент» и «вернувшийся клиент». Но об этом мы расскажем чуть позже. А пока посмотрим, как можно повысить качество ранжирования, если обосновать выбор критических значений.
Мы предлагаем один из самых простых и интуитивно понятных способов решения этой задачи – будем разбивать клиентов с использований квартилей . А сделаем мы это на примере случайной выборки из 22 клиентов компании (данные представлены в группе таблиц №3).
Группа таблиц №3.
А) Исходные данные: продажи по клиентам
| Клиент | Объем покупок (в метрах) |
| 30000 |
| 7000 |
| 5000 |
| 3600 |
| 2300 |
| 1000 |
| 860 |
| 700 |
| 680 |
| 620 |
| 590 |
| 510 |
| 470 |
| 350 |
| 320 |
| 250 |
| 200 |
| 180 |
| 170 |
| 170 |
| 140 |
| 50 |
| Итого | 55160 |
Б) Распределение значений
Интуитивно можно предположить, что пороговыми значениями будет 1000 и 10 000.
Проверим. Вычисляем выбросы по формуле:
Выброс = «Верхний квартиль» + 1,5 * (Верхний квартиль - Нижний квартиль) = 2093,75.
То есть, все числа, превышающие 2093,75, - выбросы.
Нижние выбросы в данном случае нас не интересуют. На практике они часто не учитываются, потому что:
Нижний выборос = Нижний квартиль - 1,5 * (Верхний квартиль - Нижний квартиль) = - 410.
В) Рассматриваем продажи по клиентам, попавшим в верхние выбросы
Г) Итоговое разбиение клиентов
| Группа | Клиент | Продажи | Продажи по группе | Процентная доля |
| А | Клиент 1 | 30000 | ||
| 30000 | 54% | |||
| В | Клиент 9 | 7000 | ||
| Клиент 2 | 5000 | |||
| Клиент 10 | 3600 | |||
| Клиент 17 | 2300 | |||
| 17900 | 32% | |||
| С: | Клиент 3 | 1000 | ||
| Клиент 18 | 860 | |||
| Клиент 11 | 700 | |||
| Клиент 7 | 680 | |||
| Клиент 21 | 620 | |||
| Клиент 8 | 590 | |||
| Клиент 16 | 510 | |||
| Клиент 20 | 470 | |||
| Клиент 19 | 350 | |||
| Клиент 14 | 320 | |||
| Клиент 4 | 250 | |||
| Клиент 12 | 200 | |||
| Клиент 6 | 180 | |||
| Клиент 13 | 170 | |||
| Клиент 16 | 170 | |||
| Клиент 5 | 140 | |||
| Клиент 15 | 50 | |||
| 7260 | 13% |
Несколько пояснений к расчетам. Приведенный список клиентов сортируется по мере уменьшения объемов покупок. После этого для приведенных показателей определяются: среднее значение, медиана, нижний и верхний квартиль . Все эти вычисления можно делать с помощью стандартных функций «КВАРТИЛЬ» и «СРЗНАЧ» в Microsoft Excel.
Если посмотреть на значения из списка бегло, можно предложить разбить клиентов на группы по следующему принципу:
- Группа А – от 10 000 м,
- Группа В – от 1 000 до 9 000,
- Группа С – от 999 и ниже.
Теперь считаем выборосы и получаем, что критическим значением для верхнего выбороса является (округленно) число 2094. Благодаря этому вычислению мы можем для начала разбить клиентов на две группы: в первую попадут те, чей объем покупок выше указанного значения, во вторую - те, чей объем ниже. В приведенном примере первая группа будет обеспечивать 87% всех продаж в натуральном выражении (общая сумма продаж равняется 55 160 метрам, а на первую группу приходится 47 900 из них). Мимоходом заметим, что подобная ситуация характерна для сырьевых рынков и рынков расходных материалов.
Что теперь? Проведение дальнейшего анализа зависит от поставленных задач. В целом можно пойти двумя путями. Можно первую полученную группу назвать группой «А», а оставшуюся часть, при необходимости, разбить еще на две группы - это уже субъективное решение. А можно полученные выбросы опять проанализировать с помощью квартилей, как мы и поступили. В некоторых случаях это дает очень полезные данные. К примеру, в нашем случае был выделен один клиент, чей объем продаж сильно отличается от всех остальных (см. таблицы 3-В и 3-Г).
По итогам анализа мы видим, что в группу «А» вошел только один клиент. Если мы встречаемся с такой ситуацией на практике, мы всегда стараемся понять, откуда взялся такой клиент, который вносит целых 54% в продажи и по сути формирует собой целую группу. Для начала мы советуем обратиться к исходным данным и проверить, нет ли там ошибки.
Но в данном случае все проще. Специфика деятельности взятого нами сырьевого рынка в том, что на нем действительно присутствует небольшая группа клиентов, которая обеспечивает непропорционально высокий вклад в продажи. Отметим, что в данном случае мы имеем дело с небольшой выборкой из 280 клиентов компании, а на самом деле таких крупных заказчиков, как в группе «А», у нее 7 и они обеспечивают 88-процентный вклад в продажи.
Так как анализ с помощью квартилей и выбросов помогает выделить клиентов, чей объем продаж сильно отличается от общей группы, повторный анализ этим методом позволяет определить клиентов, к которым надо относиться ОЧЕНЬ внимательно. На практике мы часто проводим повторный анализ с помощью квартилей, чтобы выделить клиентов в особую группу VIP, которую мы добавляем к традиционным А, В и С.
Теперь пойдем дальше. К настоящему моменту мы осуществляли общий анализ вклада клиентов в продажи. Теперь же рассмотрим выборки клиентов за три года и проанализируем показатели в динамике (данные представлены в группе таблиц №4).
Группа таблиц №4
А) Показатели продаж в динамике, исходные данные
| Клиент | 2000-й г. (м) | 2001-й г. (м) | 2002-й г. (м) |
| Клиент 1 | 30000 | 35000 | 32000 |
| Клиент 10 | 3600 | 2800 | |
| Клиент 11 | 700 | 650 | 8000 |
| Клиент 12 | 200 | 600 | |
| Клиент 13 | 170 | 350 | 240 |
| Клиент 14 | 320 | 2000 | 600 |
| Клиент 15 | 50 | ||
| Клиент 16 | 510 | 600 | 800 |
| Клиент 16 | 170 | 4000 | 7000 |
| Клиент 17 | 2300 | 500 | 410 |
| Клиент 18 | 860 | 710 | 950 |
| Клиент 19 | 350 | 1100 | 980 |
| Клиент 2 | 5000 | 15000 | |
| Клиент 20 | 470 | 800 | 970 |
| Клиент 21 | 620 | 250 | 270 |
| Клиент 22 | 2500 | 3200 | |
| Клиент 23 | 520 | 680 | |
| Клиент 24 | 1700 | 2200 | |
| Клиент 25 | 150 | ||
| Клиент 26 | 270 | 530 | |
| Клиент 27 | 40 | 150 | |
| Клиент 28 | 6800 | 9400 | |
| Клиент 29 | 380 | 570 | |
| Клиент 3 | 1000 | 460 | 980 |
| Клиент 30 | 710 | ||
| Клиент 4 | 250 | 350 | 410 |
| Клиент 5 | 140 | 270 | 250 |
| Клиент 6 | 180 | 560 | |
| Клиент 7 | 680 | 240 | 950 |
| Клиент 8 | 590 | 280 | |
| Клиент 9 | 7000 | 6800 | 9400 |
| Итого | 55160 | 83030 | 84300 |
Примечание. Казалось бы, наблюдается явное несоответствие в группировке клиентов по годам, если мы будем осуществлять ее на основе анализа квартилей по каждому отдельно взятому году. В 2000 году в группу "В" попадет любой клиент, чей объем покупок выше 3000 м, а в 2001 году - те, у кого объем продаж выше 4000 м. Но это лишь на первый взгляд.
Для начала проверим адекватность разбиения клиентов по группам. Для этого проведем описанный выше анализ для каждого года отдельно.
Б) Квартили и выбросы: анализ по годам
В) Ранжирование по группам
| Клиент | 2000-й г. | Группа | 2001-й г. | Группа | 2002-й г. | Группа |
| Клиент 1 | 30000 | А | 35000 | А | 32000 | А |
| Клиент 9 | 7000 | В | 6800 | В | 9400 | В |
| Клиент 28 | 6800 | В | 9400 | В | ||
| Клиент 11 | 700 | С | 650 | С | 8000 | В |
| Клиент 16 | 170 | С | 4000 | В | 7000 | В |
| Клиент 22 | 2500 | С | 3200 | С | ||
| Клиент 10 | 3600 | В | 2800 | С | ||
| Клиент 24 | 1700 | С | 2200 | С | ||
| Клиент 19 | 350 | С | 1100 | С | 980 | С |
| Клиент 3 | 1000 | С | 460 | С | 980 | С |
| Клиент 20 | 470 | С | 800 | С | 970 | С |
| Клиент 18 | 860 | С | 710 | С | 950 | С |
| Клиент 7 | 680 | С | 240 | С | 950 | С |
| Клиент 16 | 510 | С | 600 | С | 800 | С |
| Клиент 23 | 520 | С | 680 | С | ||
| Клиент 14 | 320 | С | 2000 | С | 600 | С |
| Клиент 29 | 380 | С | 570 | С | ||
| Клиент 6 | 180 | С | 560 | С | ||
| Клиент 26 | 270 | С | 530 | С | ||
| Клиент 17 | 2300 | В | 500 | С | 410 | С |
| Клиент 4 | 250 | С | 350 | С | 410 | С |
| Клиент 21 | 620 | С | 250 | С | 270 | С |
| Клиент 5 | 140 | С | 270 | С | 250 | С |
| Клиент 13 | 170 | С | 350 | С | 240 | С |
| Клиент 27 | 40 | С | 150 | С | ||
| Клиент 2 | 5000 | В | 15000 | В | ||
| Клиент 30 | 710 | С | ||||
| Клиент 12 | 200 | С | 600 | С | ||
| Клиент 8 | 590 | С | 280 | С | ||
| Клиент 25 | 150 | С | ||||
| Клиент 15 | 50 | С |
Г) Вклад каждой группы в продажи:
| 2000-й г. | 2001-й г. | 2002-й г. | |
| Итоговый объем продаж | 55160 | 83030 | 84300 |
| Кол-во клиентов | 22 | 28 | 25 |
| 2507,273 | 2965,357 | 3372 | |
| Группа А | |||
| 30000 | 35000 | 32000 | |
| 54% | 42% | 38% | |
| Кол-во клиентов | 1 | 1 | 1 |
| В % от всех клиентов | 5% | 4% | 4% |
| Средний объем продаж в пересчете на 1 клиента | - | - | - |
| - | - | - | |
| Коэффициент вариации | - | - | - |
| Группа В | |||
| Объем продаж по группе за год | 17900 | 32600 | 33800 |
| В % от итогового объема продаж | 32% | 39% | 40% |
| Кол-во клиентов | 4 | 4 | 4 |
| В % от всех клиентов | 18% | 14% | 16% |
| Средний объем продаж в пересчете на 1 клиента | 4475 | 8150 | 8450 |
| S (стандартное отклонение в данной группе) | 2012,254 | 4753,595 | 1170,47 |
| Коэффициент вариации | 45% | 58% | 14% |
| Группа С | |||
| Объем продаж по группе за год | 7260 | 15430 | 18500 |
| В % от итогового объема продаж | 13% | 19% | 22% |
| Кол-во клиентов | 17 | 23 | 20 |
| В % от всех клиентов | 77% | 82% | 80% |
| Средний объем продаж в пересчете на 1 клиента | 427,0588 | 670,8696 | 925 |
| S (стандартное отклонение в данной группе) | 1013,346 | 613,4471 | 840,0407 |
| Коэффициент вариации | 237% | 91% | 91% |
Что мы сделали? В качестве исходных данных для анализа мы снова взяли реальные показатели продаж тканей за три года. Если информация о покупках для некоторых клиентов за какой-то год отсутствует, это означает, что в этот период они не купили ничего.
В таблице №4-Б представлены данные анализа клиентов по квартилям и разбросам за каждый год отдельно. Что можно сказать о динамике продаж без анализа новых, старых, упущенных и вернувшихся клиентов? Если посмотреть на объемы продаж, то мы видим резкий рост в 2001 году по сравнению с 2000, и примерно один и тот же уровень в 2002. Но если сравнить выбросы №1 и №2 за три года, мы видим, что их динамика отличается от общей динамики продаж. Это говорит о значительных изменениях в структуре клиентов компании (выбросы №2 в первом и третьем периоде практически одинаковы, а во втором – резко повышаются).
Если работать с таким относительно небольшим диапазоном данных, как в данном примере, такую тенденцию легко обнаружить невооруженным взглядом, даже без анализа динамики квартилей. Но если список клиентов исчисляется сотнями, то можно использовать рекомендованными нами несложный подход, чтобы быстро оценить внутренние изменения клиентской базы за разные периоды.
Данные в таблице №4-Г интересно рассмотреть более детально. Из нее мы видим, что для данного примера в группу «А» входит только 1 клиент. Это нетипичная ситуация, и как объяснялось ранее, она возникла потому, что мы используем выборки из реальных данных сырьевого предприятия, а также разбиваем клиентов на группы с помощью повторного анализа выбросов. Если такая ситуация возникает на практике, то такого клиента (или очень малое число клиентов, значительно превосходящих по объемам продаж основную группу), полезно рассматривать отдельно, к чему мы еще вернемся.
Кроме того, из таблицы №4-Г можно заключить, что вклад группы «В» в общий объем продаж постепенно растет, хотя динамика последних двух лет незначительна, а количество клиентов не меняется. Повышается и средний размер покупки, хотя и здесь в два последние периода рост незначителен.
Если посмотреть на значения стандартного отклонения и коэффициента вариации, мы можем сделать вывод, что в 2002 году группа «В» по объему покупок достаточно гомогенна, а в 2001 году разброс объема продаж внутри группы наиболее выражен. Из этого мы можем сделать два предположения: либо мы имеем дело с различными сегментами клиентов, либо мы имеем дело с различной эффективностью работы нашей компании с этой группой клиентов. Забегая вперед, скажем, что для того, чтобы сделать окончательный вывод, нужно проводить несколько иной вид анализа, который мы рассмотрим позже.
В группе «С» ситуация иная. Внутри этой группы наблюдается значительный разброс по показателям продаж. С одной стороны, это может говорить о том, что разбиение клиентов на группы выполнено неверно. Но если мы уверены в корректности ранжирования, мы можем констатировать, что клиенты данного сегмента значительно разнятся между собой. Динамика по ее вкладу в продажи положительна, но с количеством клиентов такой четкой зависимости нет.
Итак, для наиболее полного анализа клиентов полезно совместить все три описанных выше подхода: первый – на основе заданного процентного вклада в группу, второй – на основе заданного вклада в абсолютном выражении, третий – на основе анализа распределения с использованием квартилей. Не вдаваясь в подробности, скажем лишь, что последний вариант разбиения клиентов хорошо подходит для относительного анализа динамики клиентов, но не может быть использован для отнесения клиентов в группы для того, чтобы использовать их как индикаторы «значимости» клиентов.
Нужно учитывать, что повторный анализ выбросов может сформировать очень небольшую группу клиентов. Тогда ее полезно выделить в отдельную группу VIP, а разбиение оставшейся части делать немного по-другому. Обычно, когда повторный анализ выбросов дает группу из очень небольшого числа клиентов, то структура продаж будет очень неоднородной. Этих клиентов стоит рассматривать отдельно и анализировать, почему возникла такая ситуация. Очень часто это может говорить о том, что компания «доросла» до нового этапа – для работы с очень крупными заказчиками и эта группа VIP сильно отличается от всех прошлых клиентов.
Возможны, конечно, и другие варианты. В общем случае, еще раз повторимся, эту группу надо рассматривать отдельно. Тогда на данном этапе у нас получатся только две основные группы. Первая – группа «А», которую мы выделили исходя из анализа выбросов первый раз. Чтобы «разбить» оставшуюся «внизу» группу на две части, полезно посмотреть, какой вклад в продажи вносит уже готовая группа «А». Если группа «А» занимает в структуре продаж больше 70%, то полезно пытаться разбить оставшуюся группу так, чтобы клиенты «В» занимали от 20 до 25%.
Тут возникает проблема, которой мы пока не касались. Предположим, у Вас есть список:
- Клиент 1 – 800
- Клиент 2 – 750
- Клиент 3 – 600
- Клиент 4 – 550
- Клиент 5 – 500
- Клиент 6 – 450
- И т.д.
В такой ситуации разница между каждой парой клиентов очень невелика. И если мы скажем, что клиенты с 1 по 3 – это группа «В», а ниже – «С», то будет неясна разница между клиентом 4 и 3. Почему 4-й это уже группа «С», а 3-й еще «В»? Проблема действительно серьезная, потому что предполагается, что разбиение клиентов осуществляется не просто так. К тому же, разделив клиентов на группы, вы будете по разному к ним относиться и предлагать им разные условия работы. Возможный выход из ситуации – введение в анализ дополнительных данных по клиентам. В общем виде эти данные должны исходить из отдела маркетинга и представлять критерии разбиения клиентов на сегменты.
Очень часто полезен и такой подход. В качестве дополнительных двух критериев вы можете ввести потенциальный объем потребления клиентом вашего товара (за оцениваемый период) и его отраслевую принадлежность. Этот вариант особенно хорош, если вы занимаетесь продажами сырья или расходных материалов, то есть продукции, которую один и тот же клиент использует постоянно в своем производстве. Тогда менеджеры компании могут оценивать ориентировочные объемы продаж по данному клиенту, а кроме того – они довольно точно могут указать их отрасль.
Введение этих двух дополнительных параметров имеет ограничение: если каждый менеджер по продажам работает с сотнями клиентов, то получение подобной информации затруднительно. Как вариант, можно попросить их указать данные по потенциальным объемам продаж только для тех клиентов, которые могут покупать много, но в реальности покупают у вас мало. Но это уже несколько другой анализ.
На самом деле есть большая вероятность, что после разбиения клиентов на группы по признаку УЖЕ СОВЕРШИВШИХСЯ ПРОДАЖ – будь то прибыль, оборот в денежном или натуральном выражении, - вы совершаете одну большую неточность. Ведь среди ваших клиентов есть группа, которая у вас покупает МАЛО, но РЕАЛЬНО потребляет много. Этот особенно характерно для тех отраслей, где возможности дифференциации по продуктам низки, например, тех же сырьевых.
Чем выше степень коммодизации сырья, тем проблема актуальнее. К примеру, если вы торгуете биржевым товаром, то подобная проблема стоит особенно остро. В связи с этим мы рекомендуем все-таки проводить подобный анализ, где в качестве критерия анализа выступает степень покрытия потребности клиента вашей продукцией. В рамках такого анализа для каждого клиента необходимо высчитать коэффициент, который получается путем деления объема продаж вашей продукции этому клиенту на общую потребность клиента в этой продукции.
Пример. Допустим, вы продаете бумагу для типографий. Если вы продали типографии 100 тонн бумаги в год, а ее потребность – 1000 тонн в год, то коэффициент покрытия равен 0,1. То есть, вы обеспечиваете клиенту 10% его потребности в продукции. Почему так? Об этом стоит подумать. Возможно, этот клиент представляет не основной целевой сегмент компании (тогда стоит проанализировать перспективы выхода в этот сегмент), а может быть, это показатель неэффективной работы службы продаж.
Очень часто при проведении такого анализа возникает проблема – где взять данные о реальных потребностях клиентов? На это вопрос ответим кратко: если в вашем отделе продаж работают профессионалы, они ДОЛЖНЫ знать реальные потребности своих клиентов. Точка.
Обобщим вышесказанное. На первом этапе АВС-анализа необходимо выбрать критерии для оценки. Это может быть один простой критерий (например, прибыль) или же некий обобщенный показатель. Какие критерии делать базой для анализа, решать только вам. Но именно от этого будет зависеть практическая полезность выводов, сделанных в результате итогового анализа.
Например, в ситуациях, когда менеджеры по продажам получают фиксированный процент от оборота, а для компании важна краткосрочная прибыль, те оценки значимости клиентов, которые дают менеджеры, могут не соответствовать целям организации. Часто бывает, что менеджеру важно просто заключить как можно больше контрактов и он будет давить и давить на руководство, требуя возможности снижения цен, предоставления отсрочек и т.д. Не вдаваясь в дискуссии на тему того, насколько приемлема эта ситуация, отметим: в таком случае может быть полезно проведение анализа клиентов на основе критерия «прибыль». Во-первых, это поможет лучше понять, к каким клиентам действительно нужно менять отношение (не полагаясь на субъективное мнение менеджеров). Во-вторых, это может стать фундаментом для разработки мотивационной схемы оплаты труда менеджеров, которая будет лучше подходить целям фирмы.
Как мы уже отметили, что у маркетологов также есть возможность использовать некий интегральный критерий ценности клиента, включающий в себя все другие. Предположим, нужно одновременно учесть и прибыль, и оборот, и скорость возврата дебиторской задолженности. Для этого следует присвоить каждому критерию свой весовой коэффициент и ввести для расчетов обобщенный показатель.
Приступая ко второму этапу анализа , важно понимать, что вы хотите получить на выходе. Если нужно проанализировать данные за один период, то достаточно воспользоваться простым процентным методом. Дополнительный анализ распределения показателей внутри каждой группы используйте для самопроверки, он позволит увидеть, насколько грамотно выбраны проценты разбиения долей.
Как бы то ни было, одна лишь эта группировка вряд ли даст вам сколько-нибудь значимые результаты, которые можно применить на практике. Поэтому анализ одного периода необходимо дополнить таким же анализом по степени покрытия клиентов, а также провести оценку в разрезе отрасли и менеджеров. В итоге, простой процентный анализ должен быть дополнен еще тремя-четырьмя.
В целом мы можем говорить о том, что в рамках АВС-анализа есть несколько необходимых видов ранжирования:
- Обобщенный анализ, процентный метод. Вы смотрите несколько вариантов группировок – 75%, 20%, 5%. 80, 15, 5. 70, 25, 5 и т.д. вплоть до 80, 20. Анализ распределения и вариативности каждой группы а также обычный здравый смысл подскажет вам, какой вариант наиболее соответствует вашей ситуации. Результаты устраивают? Прекрасно. Тогда не надо больше тратить на это время. Есть потребность в более глубоком анализе данных? Идем дальше.
- Попробуйте ввести параметр «Отрасль». Посмотрите, есть ли отрасли, которые попадают только в группу «С»? Только в «А»? Над этим стоит подумать. Такого нет? Все отрасли распределены примерно одинаково? А грамотно ли вы дифференцируетесь? Сделайте анализ для каждой отрасли отдельно.
- Можно ввести параметр «Менеджер». Есть ли менеджеры, чьи продажи сосредоточены только в группе «С»? Только в «А»? Обдумайте это. Такой зависимости нет? Проведите анализ для каждого менеджера отдельно. Сделайте для всех такую же группировку клиентов по группам, какую вы уже делали для каждой отрасли. Это поможет проверить, насколько приоритеты, которые расставляют менеджеры для своих клиентов, соответствуют целям компании.
- Все еще недостаточно данных? Сделайте все эти анализы для процента покрытия потребностей клиентов. Для этого попросите менеджеров оценить клиентов данного периода по уровню потребности в товаре, подобном вашему. (Или используйте доступные базы данных).
- Если же Вы хотите посмотреть динамику клиентов, то для начала сделайте описанный выше общий анализ для каждого периода. Динамика средних, количества клиентов, вклада каждой группы и коэффициента вариации может многое сказать о том, как меняются ваши продажи.
- Если вы хотите пойти более глубоко, анализ вариативности можно сделать для отраслей и менеджеров, или и для отрасли и для менеджера вместе. К примеру, вы сможете увидеть, что большинство клиентов из отрасли «Х» входят в группу «А». Но из этой отрасли есть клиенты, которые попали в группу «С». Может быть, с ними работает какой то конкретный человек?
- Есть и более логичный подход – стройте распределения не на основе процентного метода, а на основе заданного общего для всех периодов количества проданной продукции в натуральном выражении (можно использовать значения, приведенные в денежном выражении, но у них есть свой недостаток – замучаетесь с поправками на инфляцию, курсы валют и т.п.). Здесь вы выбираете для каждой группы клиентов некое критическое значение, превышение которого позволяет отнести клиента к заданной группе.
Будьте осторожны с выбором порогов. Например, если вы относите к группе «А» клиентов, чей объем продаж за год превысил 100 единиц чего-либо, в группу «В» - купивших от 10 до 99 единиц, а в группу «С» - купивших менее 10, вам может быть довольно сложно объяснить, почему клиент с объемом 99 единиц – это группа «В», а с объемом 100 – уже «А».
Что делать? Для начала подойдет такой путь. Возьмите за основу для анализа данные за первый из рассматриваемых периодов (то есть, если вы хотите проанализировать продажи за пять лет – 2001, 2002, 2003, 2004 и 2005, - начните с 2001 года). Попробуйте проанализировать эти данные описанными выше методами (процентным и с помощью квартилей). Ваша цель – выявить критические точки для разбиения клиентов по группам. Помните, что, если вы воспользуетесь квартилями, это поможет вам разбить клиентов на две группы. Верхнюю группу полезно обозначить как «А», а оставшихся клиентов разбить вручную на «В» и «С».
Есть и другой вариант. Посмотрите на порядок значений, определяющих покупки самого крупного клиента. Предположим это 567.300 единиц продукции. Далее постройте ориентировочную гистограмму продаж. Если клиентов с объемами одного порядка – в данном случае от 100 000 и выше – будет хотя бы 5-10%, это будет группа «А». Далее ищите клиентов, чья объемы на порядок ниже. В данном случае это от 10 000 до 99 000. Если количество таких клиентов будет от 50 до 80%, перед вами группа «В». Оставшиеся клиенты будут составлять группу «С».
- После определения критических значений для разбиения клиентов по группам, проведите анализ по всем рассматриваемым периодам , а также для каждого клиента укажите отрасль и менеджера, с которым он работает. Помимо этого, введите еще одну характеристику для каждого клиента за все периоды: «новый клиент», «старый клиент», «упущенный клиент» (если в течение одного из периодов он не сделал ни одной покупки) и «вернувшийся клиент».
Для каждого периода также подсчитайте общий объем покупок, средний объем покупок, количество клиентов и коэффициент вариации. Проделайте то же самое для каждой группы в каждый период. При всей кажущейся сложности, даже при использовании обычной офисной программы Excel, эти операции занимают не так уж много времени. В итоге у вас должна получиться таблица, похожая на таблицу №5.
Таблица №5: сводная (пример)
| Продукт | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2005vs2004 |
| Метраж (вес и т.д.) | |||||||
| Общее кол-во кл-в | |||||||
| Сред | |||||||
| S | |||||||
| Коэф. Вар-ции | |||||||
| Клиенты А | |||||||
| Метраж (вес и т.д.) | |||||||
| Кол-во | |||||||
| % веса от общего | |||||||
| % клиентов | |||||||
| Сред | |||||||
| S | |||||||
| Коэф. Вар-ции | |||||||
| Клиенты В | |||||||
| Метраж (вес и т.д.) | |||||||
| Кол-во | |||||||
| % веса | |||||||
| % клиентов | |||||||
| Сред | |||||||
| S | |||||||
| Коэф. Вар-ции | |||||||
| Клиенты C | |||||||
| Метраж (вес и т.д.) | |||||||
| Кол-во | |||||||
| % веса | |||||||
| % клиентов | |||||||
| Сред | |||||||
| S | |||||||
| Коэф. Вар-ции | |||||||
| Динамика клиентов | |||||||
| Новые | |||||||
| Старые | |||||||
| Ушедшие | |||||||
| Динамика А | |||||||
| Новые А | |||||||
| Ушедшие А (по предыдущему году) | |||||||
| Старые А | |||||||
| Динамика В | |||||||
| Новые В | |||||||
| Ушедшие В (по предыдущему году) | |||||||
| Старые В | |||||||
| Динамика С | |||||||
| Новые С | |||||||
| Ушедшие С (по предыдущему году) | |||||||
| Старые С | |||||||
| Рост | |||||||
| CA | |||||||
| CB | |||||||
| BA | |||||||
| Падение | |||||||
| AB | |||||||
| AC | |||||||
| BC | |||||||
| Неизм | |||||||
| АА | |||||||
| BB | |||||||
| CC |
Пояснения к таблице:
1. В поле, которое здесь названо «метраж», вы указываете объем покупок всех клиентов в натуральном выражении (это может быть кол-во единиц продукции в штуках, в тоннах, кг, метрах и т.д.)
2. Для каждого периода указываете общее количество клиентов, средний объем покупки одного клиента, стандартное отклонение и коэффициент вариации.
3. Проделываете то же самое для каждой группы отдельно.
4. В полях «динамика» указываете движение клиентов по каждой группе (какое количество клиентов в данной группе пришло, ушло, было потеряно или было возвращено). При желании эти данные можно дополнить информацией по объемам продаж. Это даст возможность увидеть, насколько вы удерживаете клиентов.
5. В полях «рост», «падение» и «неизм» вы указываете движение клиентов из группы в группу. В данном случае рассматриваются ТОЛЬКО старые клиенты по сравнению с прошлым годом. Здесь вы получаете информацию о том, как происходит изменение в динамике объема покупок клиентами, которые остаются с вами на протяжении хотя бы двух лет. По сути, эти поля являются более детальным анализом клиентов, формирующих поле «Старые» в полях «динамика».
Такие же таблицы можно сделать отдельно по отраслям и по менеджерам, а также по тем и другим одновременно. Помимо них, можно использовать любые макро- и микро-показатели, которые вы сочтете нужным – от географии клиентов до степени целевого использования продукции. Кроме того, полезно провести анализ покрытия потребности клиентов за каждый год. Единственное, что здесь клиентами группы «А» будут те, у кого коэффициент покрытия минимальный, ведь именно на них надо обратить пристальное внимание. По сути, дальнейшие действия полезно проводить совместно начальнику отдела продаж и начальнику отдела маркетинга.
Так, из полученных данных можно делать выводы о грамотности сегментирования клиентов или же искать группы клиентов, схожих между собой для проведения сегментации. Кроме этого можно смотреть на эффективность работы фирмы по отраслям, географии и любому другому признаку, а также проводить совместный анализ. Отдельный анализ по группам позволит понять динамику крупных, средних и мелких клиентов, а анализ новых и старых поможет увидеть более реальную картину происходящего. Логику возможных расчетов мы приводим в еще одном примере (группа таблиц №6).
Таблица №6
А) Сводная таблица продаж в динамике с разбивкой по отраслям, менеджерам и категориям клиентов
| Клиент | Отрасль | Менеджер | 2004 | 2005 | NDOR | АВС 04-05 |
| 1 | 1 | м1 | 194 800 | N | -A | |
| 2 | 1 | м1 | 80 500 | N | -B | |
| 3 | 1 | м1 | 16 500 | 37 400 | O | BB |
| 4 | 2 | м1 | 25 | 19 325 | O | CB |
| 5 | 2 | м1 | 10 000 | 18 750 | O | BB |
| 6 | 2 | м2 | 16 800 | 18 500 | O | BB |
| 7 | 3 | м2 | 4 000 | 17 875 | O | CB |
| 8 | 3 | м3 | 1 125 | 17 825 | O | CB |
| 9 | 3 | м3 | 17 000 | N | -B | |
| 10 | 4 | м3 | 25 | 16 900 | O | CB |
| 11 | 4 | м3 | 400 | 14 700 | O | CB |
| 12 | 4 | м2 | 10 004 | 12 150 | O | BB |
| 13 | 5 | м4 | 400 | 10 500 | O | CB |
| 14 | 5 | м4 | 10 400 | N | -B | |
| 15 | 5 | м4 | 50 | 9 775 | O | CB |
| 16 | 6 | м4 | 9 500 | N | -B | |
| 17 | 6 | м1 | 1 500 | D | C- | |
| 18 | 6 | м2 | 1 100 | 6 350 | O | CC |
| 19 | 7 | м3 | 575 | 6 000 | O | CC |
| 20 | 7 | м4 | 5 000 | N | -C | |
| 21 | 7 | м1 | 5 900 | 4 650 | O | CC |
| 22 | 7 | м2 | 6 750 | 4 000 | O | CC |
| 23 | 7 | м3 | 4 000 | N | -C |
Пояснения.
- В первом столбце вместо порядковых номеров вы проставляете названия клиентов, во втором – название отрасли, к которой клиент относится, в третьей – имя менеджера, который работает с данным клиентом.
- Четвертый и пятый столбцы в данном случае отводятся под значения оборота в натуральном выражении за соответствующий период.
- Обозначения в шестом столбце: N – новый клиент (new), D – упущенный клиент (disappeared), O – старый клиент (old), R – возвращенный клиент (returned).
- Седьмой столбец – динамика клиентов за два года по группам.
Б) Сравнительный анализ отраслей:
(отражает количество клиентов в каждой группе по каждой отрасли)
В) Сравнительный анализ работы менеджеров:
(отражает количество клиентов каждой группы у каждого менеджера)
| м1 | м2 | м3 | м4 |
| А-1 | |||
| B-4 | В-3 | В-4 | В-2 |
| С-1 | С-2 | С-2 | С-3 |
Г) совмещенный анализ по менеджерам и отраслям:
(отражает, какие группы клиентов есть у данного менеджера в данной отрасли)
- в разрезе менеджеров
| Менеджер | N | O | D | R |
| м1 | 2 | 4 | 1 | |
| м2 | 5 | |||
| м3 | 2 | 4 | ||
| м4 | 3 | 2 |
Как видно на приведенным примере, из данных таблицы №6-А можно получить еще три распределения. К этой информации можно добавить не просто количество клиентов, а количество клиентов разбитых по группам. Скажем, потеря клиента «С» намного менее значима, чем потеря клиента «А». То же и для привлечения: если менеджер привлек клиента в группу «А», это намного лучше, чем если он привлек клиента в группу «С».
Существенный вопрос - миграция клиентов между группами. В частности, полезно посмотреть, насколько менеджеры повышают покрытие клиентов. Если клиент был в группе «С», а попал в группу «А», менеджер сработал хорошо. Но это только в том случае, если повысился коэффициент покрытия потребностей клиентом.
Пример. В 2004 году клиент покупал у вас 100 единиц продукции и был в группе «С», а его потребность составляла 1000 метров. В следующем году он стал приобретать у вас 1000 единиц продукции и попал в группу «А», но при этом и его потребность повысилась до 10000 единиц. Говорит ли рост сбыта об эффективной работе с клиентом, - большой вопрос. Скорее всего, он стал покупать больше вовсе не благодаря хорошей работе менеджера.
Что еще? Результаты данного анализа можно использовать для установления конкретных целевых задач для каждого менеджера по удержанию клиентов в разных группах, по привлечению и возвращению утерянных клиентов. Также эти задачи можно конкретизировать в разрезе отраслей, регионов и т.п. Подобный подход можно использовать и для распределения клиентов между менеджерами. Может быть, Вы обнаружите, что тот или иной менеджер показывает низкую эффективность работы с отраслью «Х», но очень высокую в отрасли «Z». Или же один менеджер «работает» на привлечении новых клиентов, которые быстро уходят, а другой – на удержании старых, но не привлекает новых.
Так или иначе, мы надеямся, что описанный здесь методологический подход будет полезен Вам.
Или любого другого, который будет принят как базовый.
Квартиль - граница на шкале измеряемого показателя, отделяющая 25% испытуемых от общей выборки. Различаются три квартиля: Q1 - первые 25%, Q2 - 50% (медиана), Q3 - 75%.
При желании можно провести стандартный анализ разброса данных, но об этом – ниже.
Рассчитывается как стандартное отклонение, поделенное на среднее отклонение.
Чтобы бизнес развивался и прибыль от него неуклонно возрастала, нужно уметь правильно строить отношения с клиентами. При этом важно учитывать, что все заказчики разные, и у каждого из них есть свои индивидуальные особенности. Для компании, пожалуй, самым важным показателем клиента есть то, какой он ей приносит доход. Необходимо понимать, что не столь значима количественная выборка по заказчику, сколько его денежный оборот, хотя и это не главное. Так, за один и тот же отчетный период первый покупатель может приобрести у компании 1 единицу товара, заплатив за нее 10 рублей, а второй купит 10 других единиц, и денег это принесет 500 рублей. Это не значит, что второй клиент будет однозначно лучшим, ведь ему может составить конкуренцию третий, который за 5 единиц товара заплатит 1 тыс. рублей. Чтобы продавцы правильно выстраивали стратегию развития отношений со своими клиентами, им нужно знать, к какой категории те относятся.
Бизнес должен приносить прибыль
Принимая решение о распределении клиента в ту или иную группу, нужно обязательно учитывать условия, на которых компания с ним работает:
- выборка продукции;
- наценка и скидки;
- скорость возврата денег;
- стоимость обслуживания.
Для большей наглядности, можно привести элементарную ситуацию, которая наверняка происходила в любой компании, занимающейся дистрибуцией. Покупатель «А» заказывает у поставщика фуру минеральной воды, стоимость которой копеечная, но для ее хранения и перевозки нужны солидные вложения. А покупатель «Б» купил у того же поставщика всего лишь один поддон продукции, но из бакалейной группы товаров. Доход, который получит поставщик от сделки с клиентом «Б», несравнимо больший – он сэкономит средства на хранении товара, транспортных услугах, сохранит свою базовую наценку. Подытожить вышесказанное поможет очевидный и проверенный на практике факт:
Большой товарооборот не всегда сулит хорошую прибыль
Это то, о чем часто забывают менеджеры по продажам, когда идут на поводу у заказчиков. Ради больших объемов продаж они готовы реализовывать продукцию едва и не по себестоимости. В комплект к этому аттракциону невиданной щедрости часто входят бонусы, отсрочка платежа и возможность возврата неликвида. Хотя такая ситуация в бизнесе недопустима, на практике она встречается не так уж и редко, особенно во время работы с VIP-клиентами.
Три категории клиентов
Подобный формат сотрудничества оправдывает себя лишь в определенных случаях, но он не должен становиться нормой даже при взаимодействии с самыми ценными и важными заказчиками. Если компания будет раздавать всем своим VIP-ам товар задаром, она вскоре может прекратить свое существование. Итак, как происходит деление клиентов на категории:
- VIP-клиенты – те, кто делает основную выборку товаров, суммарно они приносят компании наибольший доход и потеря каждого из них грозит предприятию серьезными финансовыми и имиджевыми неприятностями.
- Просто-клиенты – практически все те, кто составляет основную клиентскую базу компании. Потеря одного из них не станет трагедией для бизнеса. Найти замену ушедшему заказчику из этой категории не составит труда для любого менеджера, но, не уделяя им достаточного внимания, можно сильно ослабить собственные позиции на рынке.
- Проблемные клиенты – это балласт, от которого компания никак не может избавиться или боится сделать это. Они вроде и не тянут ее ко дну, но не дают взлететь ей вверх. Важно понимать, что проблемными в отношении прибыльности есть не те заказчики, которые просто создают затруднения в работе, а те, кто приносит минимум дохода, а внимания к себе требуют много.
Теперь встает вопрос: как определить, к какой именно группе относится тот или иной заказчик.
Закон Парето в действии
Для начала необходимо составить перечень всех клиентов, выделив для каждого из них по две колонки. В одну нужно внести сумму выручки, которую они принесли компании, а во вторую – во сколько ей обошлось предоставление их услуг. С помощью первого показателя можно отследить тех, с чьей помощью компания делает свои основные продажи, а второй продемонстрирует, кто дает ей реальную прибыль. Стопроцентного совпадения по двум колонкам практически никогда не бывает, хотя оно вполне возможно (когда клиент берет много и задорого).
Дальнейшее деление клиентов на категории происходит по закону Парето, который гласит, что 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий будут результативными лишь на 20%. В торговле и сфере услуг этот закон работает тоже. Проведя анализ бизнеса, руководитель компании увидит, что в его базе есть 20% клиентов, благодаря которым он продает 80% товара. Остальные не дают ему такого дохода. Так вот, именно верхушка перечня и есть списком его VIP-клиентов. Нижние двадцать процентов – проблемные заказчики, а средние 60% – простые клиенты.
Для тех, кто не любит категоричность
Такое деление довольно унифицированное, но не исключает внесения правок в итоговый список клиентов компании. Это особенно важно для тех, кто не желает вешать на своих заказчиков ярлыки вроде «плохой» или «хороший». Достаточно просто подойти к категоризации более лояльно и разделить клиентов на отличных, очень хороших и просто хороших. Первые 20% это, как и прежде, самые прибыльные заказчики. Но от оставшихся восьмидесяти процентов нужно не отсекать худших или недостаточно «денежных», а вновь отобрать верхушку. Это будет категория очень хороших клиентов и тех, кто потенциально может стать VIP-ом или временно потерял свои позиции и покинул ряды «отличных». Этот вариант предполагает, что компания относится ко всем своим заказчикам одинаково благожелательно, но для некоторых из них может делать поблажки и привилегии.
Как цели компании определяют вектор взаимоотношений с клиентами
Занимаясь классификацией клиентов, необходимо правильно выделять основной критерий отбора. На определенном этапе развития у каждой компании он свой. Например, если бизнес нуждается в срочной капитализации, то нужно обращать внимание на тех заказчиков, которые делают большие заказы и быстро рассчитываются. Если же компании важно экстренно распродать остатки, то выборку делают на основе товарооборота клиентов. Когда перед руководителем стоит цель – сделать максимальное покрытие или расширить рынок, то в список хороших клиентов и VIP-ов включают наиболее лояльных заказчиков и тех, у кого наблюдался высокий уровень активности в отчетном периоде.
Важно понимать, что ни один из списков не будет стабильным на протяжении длительного периода, в него придется вносить коррективы, добавляя или удаляя из него клиентов. Также нужно правильно подбирать временной промежуток, по которому делается выборка, учитывая сезонность продаж некоторых групп товаров и вероятность того, что потенциально хорошие клиенты могли не делать больших заказов в прошлом месяце по каким-то своим причинам.
Практическая польза от категоризации клиентов
Эти данные помогут оптимизировать работу компании и сделать сотрудничество с клиентами более эффективным. Определив, к какой группе относится каждый из них, можно думать над стратегией развития дальнейших деловых взаимоотношений. К VIP-ам обычно применяют особую модель поведения: им необходимо периодически звонить, интересоваться их делами, приглашать на корпоративы и по случаю делать небольшие презенты. К клиентам из категории «хорошие» отношение тоже должно быть внимательным. Тех, кто ближе других расположен к касте лучших, нужно всячески продвигать и добиваться повышения их показателей. Выделив худших заказчиков, которые расположены внизу перечня, придется принимать ответственное решение о том, стоит ли продолжать работу с ними, или целесообразнее будет вообще отказаться от них.
Сегментация клиентов - это деление клиентов на группы, каждая из которых обладает одним или несколькими отличительными признаками. Такой способ группировки позволяет создать стратегию продаж под каждый сегмент клиентов и увеличить эффективность бизнеса в целом.
В случае b2b (бизнес для бизнеса) сегментация базы клиентов может проходить по следующим признакам:
- Отрасль
- Количество работников
- Товары, которые уже были приобретены у компании
- Место нахождения
В случае b2c (бизнес для потребителя) часто разделяют аудиторию по факторам:
- Возраст
- Семейное положение
- Место проживания
- Жизненные цели
Для чего нужна сегментация клиентов?
Сегментация на группы позволяет маркетологам адаптировать свою стратегию работы под каждую из них. Это касается непосредственной разработки товаров и их представления покупателю, так и взаимодействия с последним. Особенно сегментация может помочь бизнесу в следующих случаях:
- Создание и проектирование особого вида взаимодействия подходящего для одной группы аудитории, но не подходящего под остальные;
- Возможность выбрать идеальный способ общения с сегментом клиентов посредством емэйл маркетинга, радио или социальных сетей;
- Определить способы подачи продукции или услуг для каждого сегмента в отдельности;
- Улучшить отношения с покупателями;
- Протестировать ценообразование;
- Сфокусироваться на тех покупателях, которые приносят наибольшую часть выручки компании;
- Улучшить обслуживание клиентов;
- Модернизировать перекрестные продажи и продажи-увеличение.
Как сегментировать клиентов
Сегментация клиентов требует наличия полной информации о них. Часть данных можно получить со страниц заполнения заказа, например, место работы человека или место проживания. Некоторые их них могут быть недоступны, так как часто пользователь сам решает, что указывать в дополнительной информации о себе.
Интернет-маркетолог, работая с емэйл рассылками, может провести тесты, разделив аудиторию по логическим частям. В результате возможно получить несколько крайне удачных на продажи рассылок и, уже исходя из этой информации, приступить к дальнейшему сегментированию клиентов и составлению под каждую группу индивидуального предложения.
Основные методы получения информации:
- Общение с покупателями напрямую или с помощью телефонных звонков;
- Опросники;
- Аналитика готовой информации по сегментированию пользователей;
- Фокус группы.
Использование сегментов покупателей
Сегментирование клиентов позволяет работать индивидуально с каждой группой и получать с нее большую прибыль. Например, если у вас магазин гитар, то имеет смысл создать отдельные предложения для студентов и подростков и отдельные для взрослых людей. Дальше, если есть необходимая информация, разделить их по группам интересов. Таким образом, вы сможете предлагать недорогие гитары для молодых людей имеющих небольшой заработок, а дорогую продукцию для взрослых с соответствующими интересами.
Подобная практика сегментации клиентов осуществима в любом виде бизнеса, в любой его отрасли, в любом месте работы: как в оффлайне, так и в интернете. Нужно лишь начать с качественного сбора всей возможной информации о клиентах и уделить особое внимание маркетинговой стратегии. Также не стоит забывать про тестирование: оно является главным ключом к успеху.
Привет, Хабр! Сегодня я бы хотел продолжить наш цикл материалов жизнь веб-студий и digital-агентств – и поговорить про работу с клиентской базой, а также конкретные принципы/подходы к ее сегментации.
* Кстати, данная тема подробно разбирается и в нашем недавно запущенном бесплатном спецпроекте из 11 видео-лекций про маркетинг, продажи и клиентский сервис в студии.
Часто, общаясь с представителями небольших студий из 10-15 человек, я слышу «У нас 3-4 проекта в производстве и полтора десятка клиентов на поддержке, я знаю их всех в лицо, зачем мне какая-то сегментация и какие-то метрики по ним? ». Вобщем-то, это довольно резонный вопрос. Зачем городить дополнительный огород, если все клиенты и так наперечет?
Во-первых, ваша клиентская база – не только ваши текущие клиенты, а еще и «отток» и «отказ» (ниже напишу чуть подробнее). С учетом этого, размер базы из полутора десятков клиентов сразу превращается в несколько десятков/сотен, а то и тысяч, контактов.
Во-вторых, оценка перспективности клиента должна быть не только эмоционально-экспертной («Этот клиент вроде крутой, сейчас он почти ничего на заказывает, но скоро мы его дожмем » или «Да ну их, какая-то мелкая фирма, сайт-визитку им сделали – и ладно, пусть платят за хостинг пару тысяч в месяц »), но и рациональной, основанной на значениях реальных KPI.
Только так мы сможем дать оценку на 360 градусов и избежать ситуации, когда все силы компании брошены на развитие крупного федерального бренда, для которого год назад сделали один баннер и который особо не горит желанием продолжать работу с нами, а небольшой клиент, которому надо кучу всего сделать в интернете, скучает без внимания клиентских менеджеров, потихоньку сливаясь к конкурентам.
Клиентская база – не только ваши текущие клиенты
Говоря о работе с клиентской базой, на агентском рынке обычно подразумевают пул ваших текущих, действующих клиентов. На самом деле, ваша клиентская база существенно больше и состоит из трех больших блоков, с каждым из которых должна быть проработана своя стратегия работы- Текущие клиенты . Пул ваших текущих клиентов. Как правило, основной акцент с точки зрения клиентского сервиса делает именно на этом сегменте, что далеко не всегда явлется правильным решением.
- «Отказ» . Большой пул клиентов, которые обращались к вам, но так и не стали вашими клиентами. Как правило, это довольно большой сегмент, существенно превышающий объем первого блока. Для этого сегмента должна быть проработана особая стратегия коммуникации – ведь это тоже важный актив вашего бизнеса.
- «Отток» . Компании, которые были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли. Аналогично предыдущему пункту, важно настроить отдельные бизнес-процессы по работе и с этим сегментом клиентской базы.
Стандартные приемы сегментации базы
Идея сегментации чего-либо – выделение подмножества объектов (клиентов), про которое мы знаем больше, чем про всю базу (на уровне соответствия тем или иным признакам или группам признаков). Таким образов, сделав фильтр по нашей клиентской базе на основе каких-то показателей, мы строим работу и общение с клиентами этого сегмента с учетом знания того, что они попадают под наш фильтр.Например, делая фильтр по уровню удовлетворенности клиентам нашими услугами – можно назначить на два сегмента разных менеджеров, один из которых умеет хорошо развивать отношения с лояльным клиентом, а другой – отлично справляется с «перезагрузкой отношений».
Сегментация базы может строиться по стандартным параметрам, характеризующим наших клиентов:
- Тип заказов. Например, «промо-сайт», «e-commerce проекты» и пр.
- Деньги/прибыльность. С какой прибыльностью (или общей выручкой) мы работаем по тому или иному сегменту клиентов.
- Баланс инициация/обслуживание. Выделяем две группы клиентов – которые сами активны и все время запрашивают что-то новое, и тех, кого надо долго «уговаривать» - очевидно, что стратегия работы будет сильно различаться.
- Частота заказов. Насколько часто тои или иной клиент пользуется нашими услугами.
- Давность заказов. Насколько давно последний раз мы оказывали какую-то услуг клиенту.
- Показатели оттока, Churn Rate, срезы по жизненному циклу.
- «Брендовость», имиджевый эффект, эффект «портфолио». Насколько клиент важен с точки зрения постановки его проектов в портфолио.
- Лояльность клиента, CSI. Насколько лоялен и доволен нашей работой тот или иной клиент.
- Потенциал развития. Насколько велик потенциал (с точки зрения наших услуг) развития клиента - или он уже «набит под завязку».
- и большое количество других показателей, так или иначе характеризующих наших клиентов.
Индекс привлекательности возобновления контакта
Приведем пример довольно простого подхода в ранжированию нашего «отказа» - базы клиентов, которые обращались к нам с запросом, но так и не стали текущими клиентами.Цель сегментации – выделить наиболее перспективные компании, с которыми попробовать через какое-то время возобновить общение.
Сделаю небольшую ремарку. К сожалению, более половины компаний на рынке вообще никак не ведет учет входящих обращений. Зачастую компания попадает в CRM (или даже просто excel-файл) только после того, как она стала клиентом. Это очень серьезная ошибка, и если вы не ведете учет входящих обращений – надо немедленно начать этот процесс, такая база – один из важных активов бизнеса студии.
Итак, в нашей таблице учета входящих обращений, для каждого клиента мы вводим три дополнительных параметра, каждый из которых оцениваем по шкале от 1 до 5:
- Сила бренда . Насколько привлекателен для нас бренд клиента, насколько сильно он повлияет на наше портфолио, даст нам положительный маркетинговый эффект. Газпром – пятерка. Непонятный «Мылопром» - единица.
- Привлекательность заказа . Насколько интересен нам был конкретный заказ, с которым приходил клиент? Это мог быть крупный бренд, но с небольшой задачей (или не был готов платить необходимую нам сумму).
- Статус отказа . Насколько близко мы были к получению заказа / победе в тендере. Почти победили, не дотянули совсем чуть-чуть, клиент остался нами доволен – пятерка. Выступили плохо, сделали неудачное КП, почти не было шансов – единица.
Конечно, данные три показателя – не парадигма, вы можете какой-то убрать, какой-то добавить. Точно так же – не обязательно делать шкалу из 5 баллов, можно ограничиться переключателем «хорошо/плохо».
И в продолжение темы, пара слов про дату возобновления коммуникации. В какой момент времени лучше возобновлять диалог с клиентом с высоким индексом renew? Все индивидуально, но можно предложить два варианта:
- Незадолго до делайна по проекту . Мы знаем, с каким запросом приходил клиент и можем прикинуть, когда выигравший заказ конкурент должен его запустить. Связываемся за неделю-две до планируемого дедлайна. Возможно, текущий подрядчик уже «напортачил» и клиент ждем нас с тем, чтобы «спасти урожай».
- Через пару месяцев после открытия проекта . У подавляющего большинства компаний проблемы с качественной поддержкой – и через два месяца после запуска, возможно, у клиента накопилось большое количество жалоб и недовольства – самое время попробовать перетащить такого клиента к себе на поддержку и развитие.
Аналог матрицы BCG
Наверное, почти все читатели слышали про метод сегментации продуктов Бостонской Консалтинговой Группы.
Все продукты делятся на четыре сегмента в зависимости от доли продукта на рынке и темпа роста ниши. Не буду останавливаться отдельно, подробнее можно прочитать, например, .
На основе такого подхода можно сделать «адаптацию» матрицы под бизнес веб-студии и сегментацию клиентской базы.
По оси абсцисс вместо доли проекта на рынке вводим показатель «активность клиента » - насколько клиент инициативен, сам предлагает делать новы проекты, запрашивает услуги, интересуется чем-то новым. Вобщем, насколько он «моторен».
По оси ординат, вместо темпа роста рынка – вводим показатель «емкости клиента » - насколько много всего по нашей специализации для клиента еще можно предложить. Если у нас крупный бренд, который уже запустил все, что можно в digital-среде и не собирается особо направление развивать – емкость низкая. Если клиент только вышел на рынок – и в нашей области можно предложить ему еще кучу всего – емкость высокая.
А теперь точно так же сегментируем наших клиентов по четырем вариациям:
- Трудные дети – активность низкая, но большая емкость. Цель – раскачать активность клиента, чтобы перевести его в сегмент «звезд».
- Звезды – и активность работы с клиентом высока, и сделать еще можно для него много всего. Все ясно – развиваем и «выкачиваем».
- Дойные коровы – активность по-прежнему высокая, но емкость подходит к концу – еще немного, и нам нечего будет предложить – тогда снизится активность и клиент превратится в «собаку». Надо искать новые ниши и области услуг, чтобы расширить емкость.
- Собаки – и сделать уже почти ничего нельзя, и клиент «тугой». Пристрелить =) Или отдать младшим партнерам.
RFM-сегментация
Еще один из простых способов сегментации – RFM-сегментация базы. Вводим три параметра: Recency (давность), Frequency (частота), Monetary (выручка) и для каждого клиента присваиваем значения от 1 до 5. Или если база небольшая – от 1 до 2. Выделяем сегменты:- Клиент 5-5-5 – заказывает часто, последний раз заказывал недавно, выручка большая – премиум-сегмент с соответствующим обращением.
- Клиент 1-5-5. Принес много денег, заказывал часто, но последний раз заказывал очень давно. Ахутнг, надо что-то делать и срочно возобновлять отношения.
- Клиент 5-5-1. Заказывал много, часто, но выручки с него почти нет. Может, ну его? Ну или партнерам передать…
CSI – сегментация по уровню удовлетворенности клиента
Сегментировать базу можно и по уровню удовлетворенности клиента. Давайте рассмотрим самый простой способ подсчета такого индекса удовлетворенности клиента – CSI (Customer Satisfaction Index).- Берем релевантную выборку по базе клиентов;
- Обзваниваем (или в онлайн-режиме, но так качество коммуникации заведомо хуже) их и спрашиваем один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги знакомым»;
- По результатам считаем количество оценок по каждому баллу. Выделяем категорию «attract» (количество высоких оценок в диапазоне 8-10) и «detract» (низкие оценки 1-3).
- Рассчитываем индекс CSI = attract (8+) / detract (3-); Конечно, он должен быть сильно выше единицы, иначе у вас серьезные проблемы.
- Проводим оценки ежеквартально, смотрим динамику как по компании, так и по конкретным менеджерам и клиентам.
Заключение
В этом материале я постарался осветить как ряд общий принципов, так и несколько интересных подходов. Конечно, сама тема сильно обширнее нескольких приемов, который я сегодня описал. И как всегда – зачастую обсуждение в комментариях бывает даже интереснее, чем сам материал =)Возможно, вам будут интересны другие наши материалы про зону клиентского сервиса в студиях и агентствах:
С уважением, Терехов Андрей
Теги: Добавить метки
