Типы компетенций в управлении. Механизм формирования конкурентного преимущества на основе ключевых компетенций

Эволюция подходов к разработке стратегий

Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к выработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D" Little. По их мнению, этапами этой эволюции являются следующие:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

На какой же ступени эволюции находятся сегодня наши предприятия? К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих из них до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Поэтому часто можно слышать: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и обеспечение занятости работников…". Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии.

Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями…) — важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, — управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Стратегия, движимая амбициями

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

• создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
• учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
• непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• внутренних компетенций;
• внешних компетенций;
• динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. В то же время подавляющее большинство компаний сегодня предпочитает выбирать стратегию "лидерство по издержкам" — реклама повсеместно утверждает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!".

Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

• возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);
• наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие компании. При этом нелишне иметь в виду, что статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.

Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, и ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом опыт показывает, что причина выбора нашими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево — легко, а дорого (хотя это и прибыльно) — сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает и развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. В связи с этими обстоятельствами появился даже новый термин — "угроза коммодитизации" (от слова commodities — биржевые товары).

Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: сегодня многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.

Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, — это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр своих бизнес-процессов компаниями Ford и General Motors: с введением новых систем закупок через электронные биржи они в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.

Сегодня компании — производители автомобилей предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания, поэтому поставщикам металла они, например, заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т. е. с компаниями, благодаря которым они становятся способными обеспечить комплексное решение.

Полезен ли тотальный контроль?

В отечественной практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к результатам, прямо противоположным запланированным: высокая степень интеграции всех процессов в области производства и сбыта продукции в рамках компании приводит в первую очередь к снижению ее динамических возможностей — способности адаптироваться к изменениям.

Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и, на первый взгляд, полностью контролировать его, однако, по сути происходит обратное — именно это производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию: несмотря на то, что в результате высокой себестоимости из-за низкой загрузки мощностей собственные отливки обходятся дороже, чем та же продукция от независимых поставщиков, а качество их хуже, предприятие под давлением различных обстоятельств или ложных представлений об оптимальной структуре активов и бизнес-процессов продолжает сохранять его.

А вот хорошая иллюстрация того, как собственная торговая сеть может контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке: собственной дистрибьюторской фирме предоставлены эксклюзивные права на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, она не несет никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж.

Некоторые выводы

Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные, но достижимые цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

Компания	Компетенция
Sony	Миниатюризация
Federal Express	Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart	Управление снабжением
Motorola	Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы
Merck	Разработка лекарственных препаратов
Marriott	Управление ресторанами и зданиями
Honda	Производство двигателей и электропоездов
ЗМ	Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS	Интеграция систем
Hewlett-Packard	Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
Nike	Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети

Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.

По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

а) ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

б) хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

в) наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время;

г) возможности лоббирования своих интересов.

23. Функционально-стоимостный анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий, - это…

а) анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, т.е. с учетом временного фактора;

б) приведение разновременных затрат по вариантам в сопоставимые условия;

в) экстраполяция кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее;

г) дисконтирование прибыли как интегрального показателя производственно-хозяйственной деятельности организации.

24. Какие из приведенных ниже высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент;

б) стратегический менеджмент сфокусирован на принятии оптимальных стратегических решений, а стратегическое планирование связано с достижением стратегических результатов;

в) стратегическое планирование - инструмент управления планами, а стратегический менеджмент - организационный инструмент;

г) стратегическое планирование - организационный инструмент, стратегический менеджмент - аналитический процесс;

д) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

25. Выделите характерные черты стратегического планирования. Укажите все верные ответы.

а) не обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

б) содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

в) устремлен на краткосрочную перспективу;

г) служит основой для любого другого вида планирования;

д) предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период.

26. Каковы составные элементы процесса стратегического планирования? Укажите все верные ответы.

а) анализ и оценка внешней и внутренней среды;

б) анализ видов стратегии;

в) определение миссии предприятия;

г) формирование целей и задач предприятия;

д) составление стратегического плана.

27. В каком разделе стратегического плана рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности?

а) базовая стратегия;

б) стратегический организационный план;

в) стратегический план производства;

г) стратегический финансовый план.

28. В какой последовательности должны отражаться этапы процесса стратегического планирования?

а) миссия предприятия, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, планирование;

б) концепция общей стратегии, планирование, цели предприятия, миссия предприятия, стратегический анализ;

в) планирование, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, миссия предприятия.

29. Какие из высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) бизнес-план дает целостную системную оценку перспектив проекта;

б) бизнес-план - неотъемлемый элемент стратегического планирования;

в) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

г) бизнес-план - план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, учитывающий как внутренние, так и внешние цели предприятия.

30. Выделите отличительные черты бизнес-плана инвестиционного проекта. Укажите все верные ответы.

а) в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей организации, а только одну из них, связанную с созданием и развитием определенного нового бизнеса;

б) бизнес-план отличается от плана производственно-хозяйственной деятельности не только структурно, но и тем, что он учитывает помимо внутренних и внешние цели организации;

в) бизнес-план охватывает более длительный период, чем стратегический план;

г) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

д) бизнес-план составляется тогда, когда требуется оценить реализацию какого-то инвестиционного решения.

31. Кем может быть подготовлен бизнес-план инвестиционного проекта? Укажите все верные ответы.

а) менеджером;

б) предпринимателем;

в) фирмой;

г) консалтинговой организацией;

д) финансовым посредником.

32. О каком разделе бизнес-плана идет речь: «Данный раздел включает описание этапов работ по подготовке предприятия к производству продукции, работ, услуг, календарный план работ по организации производственного плана, перечень требуемых инвестиций и источники финансирования»?

а) резюме;

б) производственный план;

в) финансовый план;

г) описание предлагаемой продукции;

д) инвестиционный план.

33. Какие показатели характеризуют эффективность инвестиций в инвестиционный проект? Укажите все верные ответы.

а) поток реальных денег;

б) сальдо реальных денег;

в) прибыльность проекта;

г) эффект от финансовой деятельности;

д) показатели коммерческой эффективности.

34. Выберите два основных процесса реализации стратегии…

а) проведение стратегических изменений в организации;

б) выполнение основных функций управления реализацией стратегии;

в) оперативное управление реализацией стратегии;

г) стратегическое управление реализацией стратегического плана;

д) управление персоналом.

35. Каковы основные функции управления реализацией стратегии? Укажите все верные ответы.

а) разработка базовой стратегии;

б) разработка стратегической программы или плана;

в) стратегический контроль;

г) мотивация персонала на осуществление стратегии;

д) анализ стратегий.

36. Каковы подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений? Укажите все верные ответы.

б) контролирующий;

в) подход посредством сотрудничества;

г) чемпионский.

37. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее…

а) административный, жесткий стиль управления;

б) партисипативный стиль управления;

в) демократический стиль управления;

г) комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.

38. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают…

а) рентабельность активов и продаж;

б) уровень издержек производства;

в) объем продаж;

г) отгрузку товара;

д) прибыль на вложенный капитал.

39. Что из перечисленного относится к основным функциям стратегического контроллинга? Укажите все верные ответы.

а) планирование стратегии;

б) контроль процесса реализации общей стратегии;

в) координация всех этапов стратегического управления;

г) мониторинг системы стратегических индикаторов;

д) мотивация персонала на реализацию стратегии.

В целом многие компании применяют модели ком­петенций, для того, чтобы увязать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через унификацию требований к сотрудникам.

Наиболее частыми причинами , по которым внедряются компетенции, являются; потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом.

Однако, основным способом использования компетенций сегодня явля­ется оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной, давайте на ней остановимся более подробно.

Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ:

Для организации

Возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

Возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню.

Согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании "ценных качеств" работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития.

Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры.

6. Возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но успешно прошедших оценку.

Для сотрудников

Лучшее понимание того, что они делают, какие требования к ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ.

Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект.

Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании.

Эф­фективность применения модели компетенций зависит от со­вершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют сла­бое обучение, плохое технологическое оборудование и неопыт­ность персонала.

При организации управления персоналом на основе пред­лагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование ком­петенций повлияет на внутреннюю культуру компании . В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стан­дартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые пред­лагается принять сотрудникам.

5. Примерная схема разработки моделей компетенций на предприятии

Для того чтобы начать работу по созданию моделей компетенций, прежде всего надо определиться – будет ли это корпоративная модель , единая для всех сотрудников компании или же целый пакет специальных/технических моделей для использования в подразделениях организации. Также необходимо учесть, что универсальной модели компетенций не существует! Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать "готовые" модели, но каждая компания уникальна и ра­ботает по "своим" правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственные оригинальные модели компетенций.

При этом важно помнить, что структура модели компетенций имеет очень важное влияние на точность оценок.

Эффективная модель компетенций должна соответствовать следующим стандартам:

быть легкой для понима­ния;

иметь простую структуру и описываться понятным языком;

быть актуальной для всех сотрудников, кто будет ее пользоваться;

учитывать возможные изменения в организации;

быть справедливой ко всем участникам, которые будут по ней оцениваться.

Важно, чтобы каждая из компетенций имела ясные индикаторы поведения, чтобы можно было легко понять, к какой компетенции относится конкретный при­мер эффективной деятельности.

Не стоит создавать модели с большим набором компетенций и пытаться охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. Разрабатывая модели, надо помнить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрение на предприятии. Также необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям.

Практика консалтинговых компаний показывает, что прежде чем начинать подготовку проекта разработки моделей компетенций, специалистам по персоналу необходимо ответить на следующие вопросы:

Зачем компании нужны модели компетенций ? Ответ на этот вопрос дол­жен быть тщательно продуман. Некоторые компании разрабатывают модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании, или что это "модно" в данный момент.

Как будут использоваться модели компетенций ? Компетенции могут исполь­зоваться только как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать "стерж­нем", вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.

Насколько высшее руководство и акционеры компании заинтересова­ны в проекте? Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддер­жан линейными руководителями и топ-менеджерами.

Среди основных этапов создания моделей компетенций, можно выделить следующие:

Уяснение цели создания моделей;

планирование проекта создания моделей;

определение участников проекта по разработке моделей компетенций;

выбор методологии разработки компетенций;

выбор методики сбора информации;

сбор необходимой информации;

анализ информации и разработка модели компетенций;

проверка валидности моделей компетенций;

запуск моделей в работу.

Уяснение целей создания моделей

Цель разработки и внедрения моделей компетенций имеет огромное влияние на сами модели. Поэтому, подразделениям, которые будут использовать модели очень важно на начальном этапе их разработки подробно обсудить варианты применения моделей и достичь полного понимания в отношении цели. Кроме того, следует обсудить, действительно ли необходимо собрать и проанализировать полную информацию или, в интересах экономии времени и ресурсов, можно обойтись частичной информацией.

Планирование проекта

Сбор и анализ информации о деятельности компании, необходимой для разработки модели компетенции, может продолжаться долго, в среднем от одного до шести месяцев. Поэтому необходимо с самого начала определить главные вехи всей работы и установить сроки каждого из этапов проекта, а также выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Важно, чтобы планирование осуществлялось людьми, которые хорошо понимают задачу и представляют каждый шаг на пути создания моделей.

Определение участников проекта по разработке моделей компетенций

Управление проектом

Опыт консалтинговых компаний свидетельствует о том, что руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала.

Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много вре­мени, поэтому решение оперативных задач, как правило, ложится на плечи ведущего специалиста служ­бы персонала, а директор по персоналу берет на себя решение стратегических задач.

Состав и члены рабочей группы

К разработке модели компетенций следует привлекать специалистов, которые в дальнейшем и будут ее использовать, а поскольку моделирование – процесс сложный и специфический, важно, чтобы они прошли соответствующие обучение в специальных центрах.

Конечно же, хорошо, когда группа состоит из штатных сотрудников, что обеспечивает информационную безопасность компании. Однако практика показывает, что более эффективной является совместная работа штатных сотрудников и внешних экспертов, особенно когда дело касается разработки моделей для старших менеджеров компании.

Оптимальный размер группы - 4 - 6 человек. В случаях, когда в сжатые сроки необходимо собрать и обработать большой объем информации рекомендуется увеличить группу до 10 человек.

Выбор методологии разработки компетенций

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случае, привлечения внешних консультантов, для разработки компетенций, логичнее будет использовать методологию уже апробированную консультантами.

Руководитель проекта должен подготовить для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участникам проекта будет необходимо определить:

сколько компетенций должна содержать модель?

будут ли компетенции простыми или детализированными?

сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни?

Выбор методики сбора информации

Для того чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие лучшие результаты в работе необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе. Для этой цели, могут использоваться следующие методики:

Стратегическое интервью , оно же прогностическое, глубинное структурированное интервью с должностным лицом, для которого моделируются компетенции. Цель интервью – спрогнозировать и учесть требования к должности и соответственно, общую направленность модели компетенций.

Мозговой штурм . Может проводиться в каждом структурном подразделении. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

Исследование критических инцидентов . Под критическими инцидентами подразумевается успешные или неуспешные случаи из реальной рабочей практики, которые соответствует определенным критериям. На материале этого случая (инцидент) формулируются в начале действия, а потом характеристики и способности личности, которые понадобились для того, чтобы инцидент состоялся и имел успешное или неуспешной завершение.

Метод репертуарных решеток – позволяет определить критерии, которыми руководствуются сотрудники организации (руководители, коллеги, подчиненные) когда оценивают успешность или неспешность работника, который занимает анализируемую должность и получить структурную ее оценку.

Метод прямой атрибуции – предполагает использование уже готовых наборов компетенций. Интервьюируемый определяет, какие из компетенций в большей мере относятся к исследуемой должности. Отобранные компетенции используются для построения модели.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Сбор необходимой информации

На этом этапе необходимо: - собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное выполнение работы; - определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания моделей. Для общей (корпоративной) модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­гося на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Основными источниками подобного рода информации являются:

Документы по стратегии компании (цели, ценности);

Должностные инструкции;

Материалы по обучению;

Информация об органах управления;

Работники ключевых специальностей, хорошо знающие свою работу. Фактическое число работников, которых целесообразно привлечь к разработке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится.

Анализ информации и разработка модели компетенций

Один из эффективных подходов при анализе - это деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп предстоит ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы получать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Необходимо отметить, что разработка даже очень скромной модели компетенций в среднем занимает до 3-х дней.

Обычно анализ информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

Подбор названия компетенциям и груп­пирование данных по кластерам.

Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить в другую, более подходящую компетенцию

Убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

Упростить, потому что они переусложнены

Обобщить, потому что они слишком специфичны

Разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

Устранение дублирования в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности .

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

После появления финального перечня компетенций необходимо провести дополнительный его анализ и определить, какие из компетенций являются необходимыми, а какие желательными. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Все описанные шаги должны, в конечном счете, привести к созданию проекта моделей компетенций, которые необходимо будет проверить.

Проверка валидности моделей компетенций

Оценка валидности моделей может осуществлять двумя способами:

Получение обратной связи от широкого круга сотрудников компании, которая будет свидетельствовать о понимании каждым сотрудником компании языка, используемого в моделях компетенций, и востребованности тех или иных компетенций для эффективного исполнения работы.

Проверка того, как компетенции дифференцируют эффективную и не эффективную работу.

Запуск модели в работу

После проверки и утверждения моделей, их можно запускать в работу. При этом необходимо проинформировать персонал о том, почему модели создавалась, как они составлялись, как они будут внедряться в разные сферы управления, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении моделей компетенций, как будут поддерживаться сами модели, чтобы они не устаревали. Также необходимо учитывать, что чем более специфичной является модель, тем чаще она будет корректироваться.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Поэтому для эффективного применения необходимо чтобы пользователи были обучены интерпретации и использованию компетенций.

Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенция компании (бизнес-компетенция) - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании - набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.

Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.

Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

· Внутренние компетенции

· Внешние компетенции

· Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

· Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.