Методика планирования маркетинговых показателей. Методика планирования маркетинговых показателей Выбор направления в бизнесе

Важным элементом прогнозирования объемов реализации является охват рынка каналом распределения (степень проникновения на рынок), одним из показателей которого служит соотношение количества потребителей (клиентов) из группы целевого сегмента, которые контактировали или приобрели товар у посредника с общим количеством потребителей (клиентов) в группе целевого сегмента. Еще один показатель охвата рынка посредником - географический охват.

Использование показателя соотношение потребителей (клиентов), контактировавших с посредником, с общим количеством потребителей (клиентов) не всегда дает истинное представление об охвате рынка, так как не все клиенты одинаково важны для производителя или для посредника. Желаемый уровень охвата (проникновения) рынка должен быть точно определен производителем и посредником. Например, задачей может быть 95% покрытие аптек категории А, 70% покрытие аптек категории Б, 30% покрытие аптек категории С. Далее производитель сравнивает эффективность альтернативных посредников по заданным показателям.

В зависимости от целей производителя фармацевтической продукции по географическому охвату рынка и его стратегии позиционирования существует три типа интенсивности распределения товаров производителя:

Интенсивное распределение товаров - производитель стремится максимально увеличить количество торговых точек - аптек, аптечных пунктов и аптечных киосков, в которых реализуется товар. Данный тип распределения характерен больше для производителей безрецептурных (ОТС) препаратов. Кроме того, существуют законодательные ограничения распространения рецептурных препаратов. Так, согласно приказу № 233 МЗ Украины существуют ограничения на реализацию рецептурных лекарственных препаратов в аптечных пунктах и аптечных киосках. Поэтому в случае интенсивного распределения рецептурных препаратов речь идет лишь о максимальном охвате только аптек и больниц. В качестве примера компаний, осуществляющих интенсивное распределение лекарственных препаратов на территории Украины, можно привести АО «Фармацевтическая фирма Дарница», SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Эксклюзивное распределение товаров - ограничение распределения товара до очень небольшого числа посредников, которые получают эксклюзивное право на продажу товара на определенной территории. Подобный тип распределения характерен для зарубежных производителей фармацевтической продукции, не имеющих представительства на территории Украины или впервые выходящих на рынок и не ставящих перед собой цель обширного присутствия на рынке. Примером может служить предоставление прав на эксклюзивную продажу препаратов компании Boots оптовой компании «Медфарком».

Избирательное распределение товаров - среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением товаров. Задача производителя в этом случае - достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать лишь с квалифицированными оптовыми фармацевтическими фирмами. Этот тип распределения характерен для производителей наукоемких оригинальных лекарственных препаратов (например, производители противоопухолевых и иммуномодулирующих препаратов; средств, применяемых для гормональной терапии, и др.) и для производителей биотехнологических лекарственных препаратов (например, вакцин).

Задача руководителя - выбрать наиболее эффективную стратегию охвата рынка, используя которую компания сможет стать флагманом и выжать максимальную прибыль из тех ресурсов, которыми обладает. Мы рассмотрим стратегии охвата рынка предприятий малого и среднего бизнеса, а также крупных компаний.

Вопросы, рассмотренные в статье:

• Какие основные стратегии охвата рынка применяются на практике.
• На чем основывается выбор стратегии охвата рынка.
• Какие стратегии охвата рынка применяются в качестве альтернативных.
• Как работает конкурентная стратегия охвата рынка.

Основные стратегии охвата рынка

Проведение маркетингового анализа необходимо для того, чтобы можно было разделить рынок на сегменты, а затем выявить те области, в которых компания будет функционировать. Только после этого руководство фирмы может приступить к поиску наиболее эффективной стратегии охвата рынка.

Лучшая статья месяца

Заканчивается первое полугодие 2018 года — пора подводить промежуточные итоги. Даже если коммерческие показатели компании выросли по сравнению с прошлым периодом, убедитесь, нет ли скрытых сложностей в работе компании, которые могут принести неприятности.

Чтобы диагностировать проблемы, заполните чек-листы из нашей статьи и узнайте, на какую сторону бизнеса обратить внимание.

В общепринятом разделении маркетинговых стратегий массового охвата рынка на классы можно выделить три основных направления, различия которых заключаются в методах охвата рынка. Итак, эти стратегические направления включают в себя:

1. Массовый, или недифференцированный маркетинг (когда целый комплекс маркетинга компании воздействует на рынок);
2. Концентрированный маркетинг, или сегментирование рынка (когда несколько вариантов комплекса маркетинга воздействуют каждый на свой сегмент рынка);
3. Дифференцированный маркетинг, или множественное сегментирование (когда единый маркетинговый комплекс воздействует сразу на несколько сегментов рынка).

Разберем подробно каждое из трех направлений маркетинговой стратегии охвата целевого рынка.

1. Метод массового маркетинга (недифференцированный маркетинг).

Сущность данной стратегии массового захвата рынка заключена в том, что единая маркетинговая стратегия оказывает воздействие на обширный рынок потребителей.

При этом руководство компании выдвигает предположение о том, что все потребители создают спрос на товар или услугу, обладающие едиными характеристиками.

Новатором во внедрении данной стратегии охвата рынка стал Генри Форд. Созданный им автомобиль «Модель Т» имел стандартную форму, кроме того, машина производилась только в черном цвете и имела приемлемую стоимость. Благодаря этим характеристикам автомобиль стал массовым.

Можно увидеть прямую зависимость между развитием массового маркетинга и массового производства. Однако в настоящее время данная стратегия охвата целевого рынка используется нечасто. Происходит это по ряду причин:

• в области производства и продажи товаров и услуг резко возросла конкуренция;
• возможности маркетинговых исследований увеличились, как следствие, компании стали более точно определять и предугадывать потребности разных сегментов рынка;
• сократились производственные и маркетинговые расходы благодаря делению рынка на сегменты.

Задача недифференцированного маркетинга - увеличить продажи какого-либо определенного товара. Чтобы достигнуть поставленной цели, необходимо реализовывать продукцию в максимально большом количестве точек продаж. Нужно помнить о том, что стратегия компании должна ориентироваться на получение долгосрочной прибыли. Помимо всех перечисленных плюсов, компания, которая использует стратегию массового маркетинга, улучшит свой имидж.

Однако стратегия массового охвата рынка не учитывает отличия сформированных рыночных сегментов, то есть рынок для компании предстает как единое целое. Поэтому, чтобы успешно функционировать при данной стратегии охвата, компания должна найти общие черты потребительского интереса. Продаваемая продукция должна удовлетворять запросы большинства покупателей. При использовании компанией стратегии массового маркетинга необходимо понимать, что конкурентным преимуществом предлагаемого товара должна быть его низкая стоимость, то есть необходимо максимально понизить уровень издержек, уменьшив затраты на производство, выпуск рекламной продукции и сервис.

Перечислим основные положительные и отрицательные стороны этой стратегии охвата рынка в маркетинге. Итак, преимуществами недифференцированной маркетинговой стратегии будут являться:

• пониженная стоимость продаваемой продукции благодаря массовому выпуску товара и невысокие производственные расходы;
• обширный сегмент рынка;
• низкие расходы на маркетинг;
• невысокие цены на товары и услуги, что обеспечивает сложность вхождения в данный сегмент рынка;
• компания, которая уменьшает свои затраты на производство, будет иметь широкий спектр действий, если на рынке появятся товары-заменители.

Недостатки недифференцированного маркетинга будут заключаться в следующем:

• из-за технологических нововведений наработки компании будут терять свою ценность;
• компании-конкуренты станут использовать ваши методы уменьшения расходов на производство продукции;
• невозможность отследить рыночные изменения, потому что все внимание будет сосредоточено на затратах;
• зависимость от увеличения затрат: вследствие повышения цены электроэнергии или материалов увеличится и конечная цена продукта; как результат, компании будет сложнее отстроиться от конкурентов;
• трудности при создании новой продукции, на которую будет высокий спрос у потребителей.

2. Метод сегментации рынка (концентрированный маркетинг).

Метод сегментации оказывает воздействие на узкий сегмент рынка при помощи единого специализированного план-маркетинга, который ориентирован на потребности покупателей.

Метод сегментации используется чаще всего узкоспециализированными компаниями. Особенностью работы компании в данном случае является то, что она производит продукцию не массово. Благодаря узкой специализации, а не сбыту и рекламе, компания обеспечивает себе успех. Цель компании при использовании концентрированного маркетинга - привлечь максимальную долю конкретного рыночного сегмента, а не увеличивать сбыт продукции. Также упор делается на контроль издержек.

Когда перед компанией стоит выбор между двумя сегментами рынка, необходимо отдать предпочтение тому, где существуют лучшие возможности реализации потенциала компании. Также стоит обратить внимание при выборе сегмента на его размер и конкурентов, ведущих свою деятельность в данной области.

Разделение рынка на сегменты поможет компании увеличить свои доходы на единицу продукции, а не только совокупную прибыль. Используя метод сегментации и функционируя на специализированном рынке, небольшая компания будет иметь конкурентные преимущества даже перед крупными организациями. Более того, могут быть созданы новые ниши для определенной торговой марки.

Смысл применения стратегии концентрированного маркетинга заключается в том, что компания ориентируется в своей деятельности на конкретном рыночном сегменте. Иными словами, можно назвать этот метод стратегией специализации, при которой компания стремится оказывать потребителю персонифицированный сервис. Это, в свою очередь, увеличивает конкурентоспособность товаров или услуг, создает положительную репутацию. Как следствие, компания становится способной увеличивать стоимость продукции, что помогает нейтрализовать затраты компании.

Преимущества метода сегментации рынка:

• возможность легко отстраниться от конкурентов;
• наличие большого опыта реализации данного метода;
• хорошее понимание потребностей клиентов;
• стабильная выручка;
• небольшой бюджет, который требуется для рекламы.

Недостатки:

• у метода есть свои слабые места;
• трудности при освоении сегмента рынка;
• метод требует постоянного налаженного контакта с клиентами;
• невозможность изменения и маневрирования на рынке;
• емкость сегмента имеет свои границы. Развитие компании ограничивается размером доходов;
• возможность увеличения сходства в потребностях как сегмента, так и всего рынка в целом;
• вероятность повышения концентрации конкурентов внутри сегмента на определенной нише.

3. Метод множественного сегментирования (диверсификации).

Представляет собой единение двух технологий: метода недифференцированного и концентрированного маркетинга. Метод множественной сегментации воздействует на несколько сегментов рынка, при этом для каждого сегмента существует своя отдельная маркетинговая стратегия. Именно это обуславливает необходимость проведения аналитического исследования повышенной точности. А возможности компании должны удовлетворять создание сразу нескольких видов товаров или торговых марок.

Конечно, объемы прибыли компании при использовании данного способа охвата рынка будут расти соразмерно с увеличением числа обслуживаемых фирмой сегментов.

При этом диверсификация помогает устранить риски при уменьшении дохода от какого-то определенного сегмента. Если компания намеревается использовать в своей деятельности метод множественного сегментирования, руководству будет необходимо сравнить полученную прибыль от реализации товаров и услуг в нескольких сегментах с расходами, которые потребуются для работы с ними.

Используя данный метод, компания будет стремиться захватить больший объем рынка, однако, выбирая продукт для каждого сегмента, следует использовать особый подход. Дифференцированный маркетинг позволит фирме существенно повысить свою прибыль, а также занять устойчивое положение на рынке.

Назовем основные преимущества метода множественного сегментирования рынка:

• относительная легкость внедрения на определенные рыночные сегменты;
• использование стратегического маневрирования;
• низкая вероятность влияния рыночных изменений на функционирование компании;
• относительная невосприимчивость к провалам на определенных рыночных сегментах;
• сильные позиции компании на рынке обеспечивают внимание к маркетингу;
• покупатель выбирает торговую марку, производимую именно вашей компанией, вне зависимости от того, что конкуренты выпускают аналогичный товар, но по более низким ценам;
• лояльность покупателей исключает возможность перехода потребителей на товары-заменители;
• высокий входной барьер на рынок для конкурентов благодаря неординарности производимых товаров и услуг.

Недостатки:

• большой маркетинговый бюджет;
• высокая конкуренция на каждом сегменте;
• компании достаточно трудно отстраниться от конкурентов;
• цены компании, лидирующей в уменьшении расходов, будут отличаться настолько сильно, что выгода для потребителей будет играть более важную роль, чем торговая марка покупаемого товара;
• по причине происходящих перемен в системе ценностей покупателя, дифференциация продукции (например, яркий дизайн упаковки) может потерять свою значимость для клиента;
• уменьшение дифференциации продукции за счет присвоения товару новых характеристик, заимствованных у конкурентов;
• потеря компанией своей силы вследствие распыления.

Несмотря на весомые положительные стороны различных способов и стратегий охвата рынка, каждый из них в отдельности не способен привести компанию к необходимому результату в разных ситуациях. Поэтому управленцы предприятия должны анализировать состояние рынка: только после этого может быть произведен выбор той или иной стратегии охвата рынка предприятия.

Имея четкое понимание о плюсах и минусах каждого метода, а также изучив все потенциальные возможности рыночного сегмента, руководитель сможет определить наиболее эффективный метод ведения маркетинговой стратегии.

Рассказывает практик

Стратегия охвата насыщенного рынка

Роман Ткачев,

руководитель проекта по продвижению торговой марки MDV, группа компаний «АЯК»

Рынок становится насыщенным при условии возникновения постоянного спроса на определенные товары или услуги. Многие компании функционируют на уже сложившемся и насыщенном рынке, рост которого можно назвать стабильным. Это объясняется нежеланием компании принимать на себя большие риски, создавая новый рынок, чтобы занять на нем лидирующие позиции. Как известно, стабильность привлекает бизнес, а это в свою очередь увеличивает конкуренцию, которая помогает рынку развиваться. В конце концов, такой рынок становится рынком, ориентированным на покупателя.

Менеджер продаж, который ведет свою деятельность на рынке в условиях его насыщенности, должен, прежде всего: 1) показать покупателю возможные варианты выбора товара, определив его потребности; 2) помочь клиенту увидеть, как его потребности можно удовлетворить на 110 %, то есть продавец должен найти решение проблемы покупателя, по сути, предвосхищая его желания. Так компания обретает лояльного покупателя. Суть этого нового метода можно назвать «к покупателю», а не «от конкурентов».

• Не делайте свой сегмент слишком узким.

Конечно, не стоит отрицать, что в настоящий момент сегментация рынка происходит на более специфические ниши. Возникает вопрос: нуждается ли тактика продаж в изменениях для того, чтобы компания могла функционировать по новым правилам? Ответ на данный вопрос положительный. Однако уровень сегментации, как и выбор необходимой стратегии, должен определяться особенностями рынка, на котором предстоит работать.

Приведем один характерный пример из работы нашей организации, которая ведет свою деятельность на климатическом рынке в России. Итак, мы может подразделить наших клиентов на сегменты: розничные покупатели, которые приобретают климатическое оборудование для своих квартир и домов, а также корпоративные клиенты - они заказывают оборудование для офисов, магазинов, кафе, торговых центров и других объектов. Как можно увидеть, у этих двух сегментов покупателей совершенно разные потребности, сложность работы с ними также имеет отличия, поэтому стратегии охвата рынка в маркетинге должны быть подобраны таким образом, чтобы удовлетворять спрос обоих сегментов покупателей. Кроме этого, будут отличаться и технические решения для двух разных типов продаж.

Так, для продажи в розницу оптимальным вариантом будет предложить клиенту бытовую сплит-систему, которая поддержит комфортную температуру в доме, при этом будут учтены все стандартные требования клиента.

В случае корпоративной продажи мы предложим клиенту мощную и технически более сложную климатическую технику. Также специально обученные продавец-консультант и технический специалист помогут покупателю сделать правильный выбор техники с учетом всех ее характеристик и пожеланий клиента. Такой подход необходим для того, чтобы наши специалисты проводили коммуникацию с заказчиком на профессиональном уровне и могли решить проблему клиента.

Помимо такого деления, существует также разделение клиентов на группы по их материальным возможностям. Благодаря этому наши сотрудники всегда могут предоставить покупателю несколько вариантов покупки. Можно сделать вывод о том, что в нашем сегменте несколько потребительских ниш, и на каждой из них наша компания прочно обосновалась.

• Ищите свободные потребительские ниши.

Это правило необходимо соблюдать всегда, особенно в том случае, если ваша фирма работает на насыщенном рынке. Принято считать, что поиск новой ниши происходит, когда компания начинает выпуск оригинальной продукции. Например, покупатели не представляли, что такое планшеты, еще 5 лет назад. Примером также может служить то, что ежедневно новые товары стремятся завоевать рынок, однако большая их часть не достигнет поставленных целей: покупатель не понимает, как использовать новый товар, не приобретает его, вследствие чего новинка может остаться нереализованной концепцией. Эти риски также необходимо учитывать при выводе нового товара на рынок.

К примеру, наша фирма в 2012 году начала продавать новый вид климатического оборудования, которое работало при помощи солнечной энергии. Эта новинка, появляясь в доме покупателя, делала его похожим на космический корабль. Из-за того, что цена солнечных батарей достаточно высока, при этом окупаемость приобретения занимает длительный срок, продажи таких кондиционеров были невысокими. Мы понимали это, так как заняли совершенно новую нишу, к появлению в которой необходимо должным образом подготовиться. Помимо этого, стоимость на новинку с течением времени уменьшится, в то время как электроэнергия всегда будет расти в цене.

На чем основывается выбор стратегии охвата рынка

Определение того, какую стратегию охвата рыка целесообразно применить в той или иной ситуации - массовый маркетинг, концентрированный или сегментированный - будет зависеть от стадии развития продукта.

Чтобы стимулировать спрос на продукт, используйте массовый маркетинг на стадии внедрения и роста. Когда будет происходить увеличение конкуренции, а также назреет необходимость расширить ассортимент продукции, выгоднее всего будет применять стратегию множественного сегментирования. В случае возникновения необходимости в переориентации работы компании и выделения узкого сегмента рынка наиболее эффективной будет являться метод концентрированного маркетинга.

После того, как сегмент рынка будет определен, проведите его оценку. Прежде всего:

1. Изучите, насколько сегмент является привлекательным. Для этого обратите особое внимание на следующие факторы:

• факторы рынка: размер сегмента, скорость роста, чувствительность к изменению цены, высота входных и выходных барьеров;
• конкурентные факторы: вид конкуренции, число новых конкурентов, количество сегментов, где конкуренты отсутствуют;
• политические и социальные факторы, на которые стоит обратить внимание компании при удовлетворении покупательских запросов в конкретном сегменте рынка (примером может служить загрязнение и нанесение ущерба окружающему миру).

1. Проведите анализ конкурентоспособности компании в данном сегменте. Сможет ли компания функционировать в данном сегменте, можно определить при помощи:

• материальных возможностей, а также высокой конкурентоспособности в издержках, так как это является важным показателем на рынках, сильно реагирующих на ценовые колебания;
• ноу-хау, которые помогают компании отстраниться от конкурентов, а также маркетинговая способность компании; таким образом, имидж и характеристики продукции должны удовлетворять рынок;
• профессионализм менеджеров высшего звена, который поможет эффективно реагировать на конкуренцию.

Сегмент, который будет отвечать всем требованиям, должен обладать:

• адекватной конкуренцией;
• хорошими показателями нормы выручки;
• уровень сбыта и темпы развития должны быть конкурентоспособными.

Сегмент рынка, в котором компания планирует вести свою работу, будет называться целевым.

Во время проведения сегментации происходит выбор целевого сегмента, которому необходимо обладать следующими характеристиками:

• наличие большого объема и финансовой привлекательности для компании;
• низкая конкуренция;
• сегмент должен отвечать основным целям компании, а также соответствовать ресурсам, которыми она обладает.

Выявление размера сегмента происходит через его потенциальную емкость, то есть рыночный потенциал. Этот показатель определяет максимальную границу потребительского спроса на продукцию, который предполагается в определенном сегменте.

Выяснить, обладает ли выбранный сегмент перспективой роста можно через потенциальные темпы его развития. Так, некоторые сегменты могут обладать потенциальной емкостью, но при этом стремиться к сужению, к примеру, по причине затухания жизненного цикла. Для компании будет невыгодным делать ставку на подобные сегменты рынка. Это можно объяснить прежде всего тем, что сам процесс создания и реализации стратегии завоевания сегмента занимает длительное время. Если развитие сегмента уже подходит к концу, предприятие может понести значительные потери при внедрении продукции в сегмент.

Такой параметр, как доходность, показывает, что сегмент способен предоставить компании некоторую прибыль. В случае, когда сегмент обладает высоким объемом и привлекательностью, стоит провести оценку его конкурентных структур, как реальных, так и потенциальных.

Это можно сделать, проанализировав конкурентную структуру по модели пяти сил конкуренции М.Портера. Данная модель опирается на изучение отраслевых конкурентов, товарозаменителей, а также покупательской способности как клиентов, так и поставщиков.

По результатам проведенного исследования конкурентной структуры рынка и маркетинговой стратегии компании можно сделать вывод о том, какова будет рыночная доля предприятия в выбранном сегменте. Конечной целью проведения анализа сегмента будет являться определение того, удовлетворяет ли сегмент цели и ресурсы предприятия. Кроме того, оценка сегмента позволит выявить все возможности компании превзойти конкурентов в выбранном сегменте.

Оценка целевого сегмента рынка дает четкое представление о требованиях, предъявляемых компании, которая планирует вести свою деятельность в нем.

Не стоит забывать о таких важных показателях, как вместимость целевого сегмента, его возможности роста, доходность, уровень конкурентоспособности компании в целевом сегменте, объем рыночной доли, подходит ли сегмент компании по целям, ресурсам и ее стремлениям, будет ли выбранный сегмент давать компании возможность лидировать среди конкурентов на рынке.

Проведение оценки целевого сегмента происходит поэтапно:

1 этап. Определение объема и перспективности сегмента.

• Производится подсчет емкости целевого сегмента, его темпов развития, потенциального дохода, а также доли предприятия в выбранном сегменте.

2 этап. Анализ конкурентной структуры сегмента

• Производится анализ 5 сил по модели М.Портера: конкуренты в отрасли и потенциальные конкуренты, товары-заменители, покупатели, поставщики. Затем происходит определение потенциальной доли компании в сегменте.

3 этап. Установка ликвидности сегмента целям и ресурсам фирмы

• Проведение анализа соответствия сегмента целям и ресурсам компании, которыми она обладает для функционирования в сегменте. Происходит выявление конкурентного преимущества компании.

По завершении сегментации рынка и проведенной оценки сегментов компания должна решить, каким образом будет проводиться работа в сегментах и в каком их количестве компания способна вести свою деятельность. При выборе целевого сегмента нужно обратить внимание на два параметра: товарно-сегментную структуру рынка, а также предъявленные к выбору целевого сегмента требования.

Какие существуют альтернативные стратегии охвата рынка

Альтернативные стратегии охвата рынка выделяют по товарно-сегментной структуре рынка. В свою очередь, структура рынка может подразделяться по специализации: товарная, сегментная и селективная; быть односегментной концентрации; иметь полный охват рынка.

1. Стратегия односегментной концентрации.

Подразумевает наличие выбора одного целевого сегмента. Именно на нем концентрируется вся работа компании. То есть единую цель будут иметь: стратегия односегментной концентрации, концентрированный маркетинг и стратегия рыночной ниши.

Основными плюсами стратегии односегментной концентрации будут являться:

• максимально качественное удовлетворение потребностей покупателя благодаря концентрации работы всей компании в одном сегменте;
• снижение затрат и расходов компании.

Недостатками стратегии односегментной концентрации можно назвать:

• вероятность высокой конкуренции в сегменте из-за использования узкой сегментации;
• низкая скорость развития сегмента, вследствие чего сегмент будет стремиться к сокращению, что может привести компанию к потере сегмента.

1. Стратегия товарной специализации.

При использовании данной стратегии охвата рынка компания ставит перед собой цель сконцентрировать свою деятельность на конкретном виде продукции, реализуемом нескольким группам покупателей в едином сегменте.

Так, компания «Таймекс», функционирующая в области продажи часовых механизмов, производит наручные часы, продавая их людям, которые занимаются рыбной ловлей (в этом случае часы оснащены измерителем температуры воды), спортсменам (часы способны измерять кровяное давление), а также тем, кто занимается велоспортом.

Главным плюсом данной стратегии будет являться то, что компания сможет повышать качество производимой продукции, тем самым повышая свои имидж в глазах потребителя в данном сегменте.

1. Стратегия сегментной специализации.

При реализации стратегии сегментной специализации компания удовлетворяет потребности выбранного целевого сегмента.

Среди основных плюсов стратегии можно назвать:

• максимальное удовлетворение потребностей клиентов, так как компания ориентируется на потребителей конкретного типа. Благодаря этому имидж компании улучшается;
• компания независима от какого-либо определенного вида продукции.

Минусом данной стратегии можно назвать сужение выбранного сегмента рынка.

1. Стратегия селективной (выборочной) специализации.

Суть стратегии выборочной специализации заключается в селекции рыночных сегментов в границах единого рынка, при этом целевой сегмент не обязательно должен подходить по товарным или сегментным характеристикам. Возможность сегмента приносить доход, а также соответствовать ресурсам компании является решающим фактором при его выборе.

Основной характерной чертой данной стратегии можно считать отсутствие опасности сокращения определенных сегментов, устаревания групп товаров в границах единой рыночной структуры.

Преимуществом стратегии селективной специализации перед стратегиями односегментной концентрации и сегментной специализации будет отсутствие зависимости от группы покупателей. Независимость от категории товара будет являться весомым плюсом в сравнении с товарной специализацией.

Возможность диверсификации работы и ресурсов компании, их разделение на разные виды деятельности будет главной отрицательной характеристикой стратегии селективной специализации.

Проведем сравнительный анализ различных параметров маркетинговых стратегий, чтобы узнать, какую стратегию охвата рынка целесообразно использовать в определенной ситуации.

Таблица. Сравнительная характеристика альтернативных стратегий охвата рынка

Стратегия	Преимущества	Риски
Односегментная концентрация	Удовлетворяет узкие потребности клиентов, высокая мощность ресурсов компании	Вероятность того, что выбранный сегмент сузится, при этом произойдет повышение конкуренции внутри сегмента
Товарная специализация	Компания может легко улучшить свой имидж при работе в целевом сегменте. Отсутствие зависимости от определенного сегмента рынка	Вероятность перехода товара в разряд устаревших по причине повышения конкурентной борьбы внутри сегмента
Сегментная специализация	Высокая вероятность улучшения имиджа компании в глазах определенного числа покупателей. Отсутствие зависимости роста бизнеса от конкретного вида продукции	Риск сужения целевого сегмента, в результате чего компания может потерять свое влияние на рынке
Селективная специализация	Компания не испытывает зависимость от конкретного вида продукции. Она также независима от определенного рыночного сегмента	Риск диверсификации мощностей компании
Полный охват рынка:	Товарно-сегментная зависимость структуры рынка отсутствует	Вероятность сужения рынка
Путем недифференцированного маркетинга	Вследствие выпуска одного вида продукции компания несет малые убытки	Высокая функционально-видовая конкуренция внутри сегмента, поэтому компания не будет являться конкурентоспособной
Путем дифференцированного маркетинга	Широкий ассортимент продукции и путей сбыта, поэтому компания обладает возможностью быстрого роста прибыли	Высокие траты на менеджмент, нововведения, выпуск продукции и разработку маркетингового плана

Что собой представляет конкурентная стратегия охвата рынка

Прежде всего, необходимо сказать о том, что грамотно разработанная стратегия позволяет компании опережать конкурентов в своем росте, занимая при этом лидирующие позиции на рынке. Благодаря эффективной конкурентной стратегии у компании появляются конкурентные преимущества, то есть такие характеристики, которые позволяют фирме оставаться конкурентоспособной, сохраняя необходимую долю на рынке. Чтобы достичь этих целей, могут быть приняты разнообразные стратегии, например:

1. Конкурентная матрица Майкла Портера.

Отталкивается от того, что влиять на конкурентоспособность компании может одна из нескольких видов стратегий:

Целевой рынок		Тип конкурентного преимущества
		Низкие издержки	Дифференциация
	Рынок целиком	1) Стратегия ценового лидерства	2) Стратегия широкой дифференциации (лидирующие позиции по продукции)
	Целевой сегмент	3)Сфокусированная стратегия лидерства в нише (максимальное снижение издержек)	4)Сфокусированная стратегия дифференциации

• Стратегия лидерства по издержкам.

Компания стремится снизить расходы на создание и продажу продукции. Данная стратегия охвата целевого рынка подходит, когда компания планирует превзойти конкурентов посредством снижения стоимости товара. Это характерно чаще всего в ситуациях, где фирмы реализуют товар массового производства благодаря возможности использовать недорогие ресурсы и сырье. При этом покупателя не интересуют бренды товара.

Основными недостатками этой стратегии будут являться:

• ориентация предприятия на снижение расходов, а не на потребительский спрос;
• конкурирующие компании могут начать производство аналогичного товара, переняв подобные технологии;
• потребности клиентов могут претерпевать изменения: покупатель станет приобретать качественную продукцию с обширной линейкой, а не товары с более низкой ценой.

• Стратегия дифференциации.

Ориентация компании происходит на потребительский спрос клиентов разнообразных целевых сегментов. При использовании стратегии широкой дифференциации может быть выделено 4 ее подтипа:

• Товарная дифференциация, когда компания продает продукцию более высокого качества, чем конкурирующие фирмы.
• Сервисная дифференциация, при которой фирма делает в своей деятельности акцент на дополнительных сервисных услугах лучшего качества, чем у других продающих компаний; например, быстрая доставка, обслуживание по гарантии.
• Дифференциация сотрудников: компания стремится создать принять в штат специалистов, которые будут более профессиональны, чем сотрудники конкурентов.
• Дифференциация имиджа - создание такого имиджа фирмы и ее товаров, чтобы выгодно отстроиться от конкурентов.

• для клиентов являются важными индивидуальные особенности продукта;
• в условиях рынка существует конкуренция, которая не будет ориентироваться на снижение цены;
• отсутствует вероятность плагиата произведенного компанией продукта ее конкурентами.

Минусы стратегии:

• возрастание цены товара;
• компания производит дифференцированные товары, при этом не информирует своих потенциальных клиентов о пользе такой дифференциации;
• продукты могут стать слишком дорогими;
• фирма может сосредоточиться на разработке дифференцированных товаров и забыть о донесении информации о полезности этой дифференциации до клиентов.

Стратегия концентрации: компания концентрирует свои силы на одном или нескольких целевых сегментах, затем стремится занять позиции лидера в выбранных нишах благодаря уменьшению издержек либо используя стратегию дифференциации.

Сфокусированная стратегия понижения издержек: компания выбирает определенный целевой сегмент и занимает в нем лидерские позиции по уменьшению издержек. Делая выбор в пользу данной стратегии, компании будет необходимо подстроить характеристики производимого товара к потребностям клиентов на выбранном сегменте.

Чтобы эффективно реализовать выбранную стратегию охвата рынка, должны быть соблюдены два условия. Первое - наличие высокого входного барьера на рынок, при этом он не должен привлекать внимание крупных компаний, которые лидируют на рынке. Второе условие - сегмент должен иметь возможности для получения дохода вашей фирмой.

• Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности.

Компания способна предоставить своим покупателям при использовании данной стратегии высокую потребительскую ценность продукции. Это происходит за счет снижения издержек, а также дифференциации товаров. Однако компании будет необходимо максимально уменьшить издержки, тем самым снизив стоимость товаров, чтобы быть конкурентоспособной фирмой.

2. Атаковые стратегии.

Представляют собой стратегии борьбы между конкурирующими фирмами, в которые входят:

• Атака.

Чтобы стратегия атаки имела успех, компания должна обладать большими ресурсами, быть способной вести долгую конкурентную «войну». Цель компании - стать лучше, чем конкурент: уменьшить стоимость товара, улучшить рекламную деятельность, производить продукцию лучшего качества.

• Окружение.

Компания стремится занять позицию лидера на его территории (форсированная победа). Суть такой стратегии заключается в том, чтобы за максимально короткое время устранить конкурента: атаковать его, заставив его обороняться со всех сторон, чтобы сломить его возможности для конкурентной борьбы.

• Обходной маневр.

Является косвенной атакой, которую можно провести с помощью:

• диверсификации создания продукта;
• расширения географии рынка;
• применения ноу-хау.

• Партизанская атака.

Чаще всего при реализации такой стратегии может использоваться черный PR, чтобы сделать конкурента нежизнеспособным. Не стоит постоянно заниматься партизанской атакой, так как это может повлечь за собой крупные расходы для компании. Более того, одной только партизанской атаки может быть недостаточно для достижения поставленных целей.

• Фланговая атака на лидера.

Компании необходимо изучить слабые стороны конкурента, чтобы провести фланговую атаку. Удар должен быть нанесен внезапно, чтобы конкурирующая компания была застигнута врасплох.

3. Оборонительные стратегии.

Смысл оборонительных стратегий охвата рынка - создать разнообразные преграды для конкурентов.

• Позиционная оборона.

Постепенное увеличение компании своей мощности посредством постоянного обновления производимых товаров.

• Опережающая оборона.

Цель – предугадать следующий шаг конкурента. Примером может служить резкое снижение стоимости продукции компанией перед тем, как на рынке появится новый продавец аналогичного товара.

• Фланговая оборона.

Защищает слабые места компании, в которые конкуренты планируют нанести удар.

• Контрнаступление.

Контрнаступление может использовать компания, занимающая лидирующие позиции на рынке, если другие стратегии не помогли достичь поставленной цели. Технология проведения этой стратегии охвата целевого рынка заключена в том, что лидеру нужно выждать некоторое время, чтобы отследить слабые стороны конкурента, который производит атаку на лидера. Имея четкое представление о том, в чем слабость конкурента, компания-лидер сможет устранить его. К примеру, указать потребителю на некачественный товар конкурента в сравнении с высокой надежностью продукции, которую производит компания-лидер.

• Мобильная оборона.

Компания начинает завоевывать новые рыночные сегменты, чтобы построить фундамент для защиты и нападения на конкурентов. Цель стратегии - опередить конкурента в выходе на новый рынок.

• Сжимающаяся оборона.

Компания может передать конкуренту слабые рынки, не приносящие прибыли, при этом она усиливает свои позиции на самых важных рыночных областях, которые приносят максимальный доход.

4. Модель Райса-Траута.

Джек Траут закончил экономический университет. Начав работать в отделе рекламы в General Electric, он продолжил свою карьеру в качестве управляющего отделом маркетинга в «Uniroyal». В течение 25 лет Джек работал в паре с Элом Райсом в крупном рекламном агентстве, занимаясь разработкой маркетинговых стратегий. Их книга «Маркетинговые войны» описывает всевозможные маркетинговые стратегии, которые существуют на данный момент.

Стратегии могут быть разделены на следующие виды в зависимости от охвата рынка:

• Стратегия лидера.

Используется компаниями, которым принадлежит большая часть рынка.

В отличие от конкурентов товар компании:

• лучше узнаваем клиентами;
• доступен для покупателя в большом количестве торговых точек;
• лидирует по стоимости и качеству.

Из-за высокого товарооборота компания получает большую прибыль, нежели конкуренты.

• Стратегия демаркетинга.

Уменьшение доли рынка компанией по собственному решению, чтобы исключить антимонопольные расследования, что может повлечь за собой снижение стоимости товаров государством, а также разделение крупной компании на ряд небольших.

• Стратегия атакующего.

Данная стратегия охвата рынка предприятия используется в тех ситуациях, где стремятся занять лидирующие позиции на рынке. Стратегия может подразделяться на два пути реализации:

Фронтальная атака на конкурентное преимущество лидера рынка так, чтобы преимущество было превращено в недостаток. Используется лишь в том случае, когда у лидера было обнаружено слабое место. Таким образом, лидер рынка будет не способен оказать сопротивление, потому что для того, чтобы устранить слабые стороны в своих преимуществах, лидеру придется отказаться также и от своих сильных сторон, что невозможно для лидера и приведет к его сбою в функционировании компании.

Пример . В XX веке компания Kodak, которая производила фотопленку, занимала лидерские позиции в данном сегменте. Преимущество компании - высокое качество продукции - заключало в себе и недостаток компании: пленку было необходимо проявлять и распечатывать снимки.

Клиент тратил большое количество времени, чтобы проявлять снимки и получать готовый результат - фотографию. Именно эту слабость компании-лидера взяла на вооружение Polaroid, создав фотоаппарат, который был способен мгновенно выдавать готовое фото. Конкурент сразу же занял лидирующие позиции, хотя качество продукции было гораздо хуже, чем у Kodak (большой вес фото, так как пленка представляла собой крупные отрезки специального материала)

Так как Kodak не имела в своем распоряжении оборудования для производства аналогичных фотоаппаратов мгновенной съемки, компания не могла восстановиться от нанесенного ей удара. Избавиться от своей слабой стороны, то есть создать технологию мгновенного проявления фото, означало для Kodak по сути уход с рынка, потому что компании бы пришлось больше не использовать разработанные ей технологии.

Однако Polaroid не смогли стать лидером рынка любительской фотографии вследствие того, что из-за плохого качества фотографий многие клиенты возвращались к продукции компании Kodak. Но это не помешало Polaroid занять позицию лидера на рынке моментальных фотоснимков.

Ответным шагом Kodak было нанесение аналогичного удара по слабому месту конкурента, то есть невысокому качеству продукции. Kodak создала сеть салонов по быстрому проявлению фотографий на обычной фотопленке. Клиент мог получить уже напечатанное фото в течение минимального времени, кроме того, такие фотомастерские компании Kodak были расположены в шаговой доступности во многих городах. Естественно, качество фотографий было на высоте, в отличие от снимков, которые могли быть сделаны при помощи Polaroid. Конкурент не смог ответить на нанесенный удар, так как это бы являлось отказом от разработанных технологий, что могло бы повлечь полный уход компании с рынка. Как следствие, продажи Polaroid уменьшились, компания стояла на грани разорения.

Затем появление цифровой фотографии полностью устранило Polaroid с рынка, так как была уничтожена ниша, занимаемая компанией.

Фланговая атака необходима в случаях, когда компания собирается занять свободный сегмент. При этом обоснование на этом сегменте даст компании шанс стать лидером на всем рынке.

• Стратегия партизана.

Фирма не нацелена занимать обширную долю рынка, но собирается функционировать на его узком сегменте, который обеспечивает компанию необходимым доходом, но не доступен для конкурентов. Приведем несколько примером стратегии партизана:

• Компания по производству автомобилей Lamborghini (Ламборгини) не ставит перед собой цель занять весь автомобильный рынок. Однако она эффективно функционирует в сегменте элитных спорткаров.
• Небольшая закусочная, которая расположена у линии метрополитена, не сможет стать лидером всего рынка быстрого питания не только города, но даже района (так как эту нишу уже заняли сетевые компании, например Макдональдс). Но маленькая фирма может получать необходимый доход, предоставляя свои услуги клиентам по своему месторасположению, то есть у метрополитена.

Информация об экспертах

Роман Ткачев окончил Алтайский государственный университет, дополнительное образование получил в Университете Яньшань (КНР). Разработал систему планирования поставок, а также систему учета и анализа коммерческих предложений по бренду MDV в ГК «АЯК».

«АЯК» основана в 1996 году. Дистрибьютор известных мировых производителей кондиционерного оборудования. Имеет около 40 региональных представительств, более 2000 дилерских компаний в РФ и странах СНГ.

Связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса  

Регион. Проанализируйте свой личный план . На какой географический охват вы рассчитываете, когда ваш бизнес крепко встанет на ноги Достаточно ли будет добиться успеха на местном рынке или вы предпочитаете общенациональный масштаб Что разумней при вашей конкретной специфике (Некоторые предприниматели полагают, что ответ на этот вопрос однозначно определяется родом занятий. Например, фирма, занимающаяся программным обеспечением , будет считаться местной, если выпускает одну высокоспециализированную программу региональной - если речь идет о семействе программ даже общенациональной - если выпускает всевозможные программные продукты в расчете на разные рынки.)  

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы , а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии . В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса национальный бизнес, межнациональный бизнес , региональный бизнес и глобальный бизнес.  

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell omputer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы , необходимо уделить внимание всем трем координатам координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров , однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.  

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров , тогда как General Ele tri развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.  

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. Furniture o решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений , чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.  

Специф tize f ue.. Та к не п р с иму ществ а /ю Сту пны л ишь не с к О ль к и м ко м па -ниям-покупателям, как ара вило, принадлежащим к тай же отрасли, что и продаваемая компания. К ним относятся экономия за счет охвата (рашм -рения географических границ бизнеса) к другие очевидные возможности (например, сокращение численности торгового персонала),  

Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении

Основной целью выбора стратегии охвата рынка является определение целевых (наиболее привлекательных) сегментов и уровня специализации компании, чтобы быть конкурентоспособной в каждом сегменте.

Пример расчета привлекательности трех рынков для предприятия, формирующего цепочку поставок товаров

Пояснение. Для оценки факторов привлекательности была выбрана 5-балльная шкала, а весовые коэффициенты ст, (3 (., у. были приняты на основании экспертного опроса.

Шаг первый : каким образом рынок сегментирован? Какие сегменты имеют более привлекательные конкурентные структуры?

Шаг второй: какой охват сегмента в наилучшей степени соответствует нашей компетенции?

Шаг третий : насколько уязвима эта позиция для атак соперников?

После выбора стратегии охвата рынка компания должна перейти к следующему этапу - к завоеванию целевого сегмента. Для этого существует также множество стратегических вариантов - как лучше всего применять маркетинговые инструменты и сколько средств целесообразно вложить в освоение рынка. После выполнения первого шага (сегментирования), рассмотренного в предыдущем разделе 2.1, переходят к выполнению второго шага, а именно к выбору стратегии охвата рынка.

Компания, выходящая на новый рынок, может рассматривать пять стратегических способов охвата рынка (рис. 2.12):

• а) стратегия концентрации;
• б) стратегия товарной специализации;
• в) стратегия сегментной специализации;
• г) избирательная стратегия;
• д) стратегия полного охвата рынка.

А. Стратегия концентрации. Узкоспециализированная компания концентрируется на одном сегменте для удовлетворения его одной

Рис. 2.12.

базовой потребности (стратегия концентрированного маркетинга). Благодаря специализации компания может занять лидирующее положение в данном сегменте. Стратегия концентрации имеет высокий риск вследствие возможного снижения покупательного потенциала сегмента.

Б. Стратегия товарной специализации. Компания сосредоточивает усилия на продвижении одного вида товара, но предлагает его разным сегментам рынка. В этом случае компании следует опасаться появления в каком-то сегменте конкурентов с более совершенной технологией или предлагающих широкий ассортимент с разными товарными группами. Для повышения конкурентоспособности компания может выбрать стратегию дифференцированного маркетинга.

В. Стратегия сегментной специализации. Компания работает в одном сегменте, полностью удовлетворяя его разнообразные потребности, предоставляя ему соответствующие товары и услуги. Такая сегментная специализация позволяет лучше понимать потребителя и устанавливать с ним долгосрочные партнерские отношения, концентрируясь на решении его проблем. Однако есть риск того, что сегмент перестанет развиваться и потеряет свою привлекательность.

Г. Избирательная стратегия. Избирательная специализация может быть принята, когда компания имеет разнообразный ассортимент и реализует каждый вид товара (или группу товаров) в конкретном сегменте. Это дает возможность компании распределить риски, лучше учитывать требования каждого сегмента, но при этом требуются значительные ресурсы. Для преодоления конкуренции компании целесообразно использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Д. Стратегия полного охвата рынка. Полный охват рынка имеет место, когда компания реализует свой ассортимент во всех сегментах рынка. Компания может охватить рынок с помощью недифференцированного или дифференцированного маркетинга. При реализации недифференцированного маркетинга компания должна иметь высокий имидж. При дифференцированном маркетинге возрастают издержки.

Выбор стратегии охвата рынка происходит с учетом привлекательности каждого сегмента и способности компании вести в нем конкурентную борьбу. При этом варианты стратегий, предусматривающие освоение нескольких сегментов (полный охват рынка и избирательный охват), требуют определенной последовательности освоения этих сегментов. Решения по выбору стратегии охвата рынка целесообразно принимать с учетом важности для компании сегментов и ее способности проникнуть на выделенные сегменты в тот или иной момент времени (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Выбор целевых сегментов и методов проникновения на них

Как следует из табл. 2.12, можно рекомендовать немедленный выход на стратегически важный рынок, по отношению к которому предприятие имеет высокий потенциал проникновения. Напротив, предприятие может быть более свободным в выборе момента выхода, если речь идет о менее важном сегменте, в который достаточно легко проникнуть.

В случае, когда предприятие не имеет достаточных финансовых или иных ресурсов для выхода на привлекающий его сегмент, оно может действовать последовательно, выйдя сначала на меньший по размеру, но схожий по остальным характеристикам сегмент. Подвергаясь меньшему риску и создав там своего рода «плацдарм», предприятие получает «ноу-хау» и опыт для проникновения и достижения успеха в других сегментах.

При реализации стратегической цели выхода торговой компании на рынок необходимо рассчитать скорость выхода и объем инвестиций. Под скоростью выхода на рынок понимается время достижения плановых показателей: достижение оборота, прибыли или рыночной доли.

Различают следующие стратегические варианты по скорости выхода на рынок (рис. 2.13):

• а) стратегия быстрого «снятия сливок»;
• б) стратегия медленного «снятия сливок»;
• в) стратегия быстрого проникновения;
• г) стратегия медленного проникновения.

Рис. 2.13. Стратегии скорости выхода на рынок методом «цена - затраты».

Как видно из рис. 2.13, скорость выхода зависит от цены, устанавливаемой компанией при вхождении в рынок, и размера инвестиций на продвижение. Рассмотрим стратегические варианты более подробно.

1. Стратегия быстрого «снятия сливок».

В данном случае компания проводит интенсивный маркетинг. Высокая цена дает возможность получить высокую прибыль на единицу товара.

Стратегия быстрого «снятия сливок» применяется, если:

• значительная часть рынка еще не знакома с товаром;
• имеется существенный спрос (потребность) на данный товар;
• целевые потребители имеют достаточный доход для дорогой покупки;
• товар имеет высокое качество или уникальность свойств.
• 2. Стратегия медленного «снятия сливок».

В данном случае компания минимизирует маркетинговые расходы за счет концентрации своих усилий на отдельных сегментах, которым данный товар известен и хорошо ими воспринимается. При этом в таких сегментах отсутствуют сильные конкуренты. Несмотря на небольшой оборот, компания может получать достаточную прибыль за счет высоких торговых наценок.

3. Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Данная стратегия применяется для быстрого выхода на рынок и завоевания там максимально возможной для компании доли. При этом, цена - низкая, а затраты на маркетинг - высокие.

Стратегию быстрого проникновения целесообразно использовать, когда:

• рынок имеет значительные размеры;
• покупатели имеют небольшой доход и чувствительны к цене;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• есть опасность выхода на рынок сильного конкурента;
• компания имеет необходимый запас по себестоимости и наличию ресурсов.
• 4. Стратегия медленного проникновения на рынок.

Компания считает, что низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на маркетинг приведут к росту прибыли, правда, в долгосрочном периоде.

Данную стратегию целесообразно применять, когда:

• спрос чувствителен к цене и минимально восприимчив к рекламе;
• рынок достаточно велик, а потребители знакомы с товаром;
• компания не имеет необходимых ресурсов на продвижение;
• острая конкуренция отсутствует или конкуренты также не имеют маркетинговых ресурсов.

Если компания планирует освоить несколько рынков, то нужно решить: будет выход последовательным или параллельным?

Нишевая стратегия

Некоторые компании нашли свое место на рынке, специализируясь на обслуживании не сегмента, а ниши. Рыночная ниша - небольшая группа потребителей (микросегмент), имеющих специфические потребности, удовлетворяемые, как правило, одной компанией. Часто крупным фирмам ниша экономически невыгодна, поэтому в них работают небольшие компании-«специалисты». Успех работы в нише зависит от качества товаров, цены и уровня обслуживания.

Примером может служить работа небольшой торговой компании или индивидуального предпринимателя, продающих товары ограниченного ассортимента непосредственно в офисах крупных компаний их сотрудникам.

Стратегии уровня адаптации

По уровню адаптации можно выделить три вида рыночных стратегий:

• адаптированная стратегия;
• стандартизованная стратегия;
• комбинированная стратегия.

Примечание. Маркетинг, используемый для реализации адаптированной стратегии к каждому сегменту, называется дифференцированным, а реализующий стандартизованную стратегию по отношению ко всем сегментам - недифференцированным.

Адаптированная стратегия учитывает специфические особенности каждого сегмента или рынка в целом, поэтому инструменты маркетинга соответствующим образом адаптируются. Адаптированные стратегии широко применяются, например, для продвижения товаров на международных рынках, так как в каждой стране существуют свои потребительские предпочтения. Центры ответственности за решения переносятся в соответствующую страну или ее регион. При этом масштаб адаптации может распространяться на все рынки или только на ключевые рынки:

1. Всемирная адаптация является наиболее дорогостоящей стратегией и предполагает продажу различных вариантов товара в каждой стране мира с учетом различий в запросах потребителей.

В качестве примера можно привести стиральный порошок «Ариель» компании «Проктэр энд Гэмбл», адаптированный соответственно для рынков Америки, Германии и Японии. Американский вариант «Ариель» рассчитан на более низкую температуру воды, обеспечивает большее пенообразование и быструю стирку. В Германии белье замачивают дольше и при более высокой температуре, и «Ариель» в этой стране удовлетворяет данным условиям. В Японии порошок адаптирован к короткому циклу стирки в стиральных машинах небольшого размера.

2. Адаптация на ключевых рынках предполагает адаптацию в отдельно выбранных странах. Например, «Доминос пицца» применяет стратегию адаптации на 10 рынках основных стран, используя культурные добавки для изменения вкуса пиццы: сладкую кукурузу в Великобритании, салями - в Германии, мясо тунца - в Японии.

Для минимизации издержек компания старается по возможности реализовывать стандартные товары, а адаптировать только рекламу. Товар и упаковку можно стандартизировать, если потребности в товаре сходны, но реклама почти неизбежно требует адаптации языка, символов и образов к локальным условиям.

Адаптация в сфере производства осуществляется либо за счет модификации имеющегося товара, либо путем изготовления нового товара для удовлетворения специфических потребностей каждого рынка. Необходимость товарной адаптации вызвана следующими обстоятельствами:

1. Потребительскими предпочтениями населения данного региона (для потребительского рынка). Например, в Сибирском регионе население предпочитает в пельменях больше лука, чем в Европейской части России. В этом случае говорят о маркетинговых модификациях, имеющих целью приблизить продукт к «идеалу», который наилучшим образом отвечал бы пожеланиям потребителей (адаптация к местным вкусам).

• 2. Необходимость технологической совместимости поставляемых товаров, сырья и комплектующих с местными технологиями (например, на промышленном рынке).
• 3. Необходимость нового позиционирования (например, финская компания Fazer позиционирует себя как российский производитель хлебобулочных и кондитерских изделий).

Стратегия стандартизации предполагает, что все страны или регионы являются для компании единым рынком, поэтому стандартные производственные и маркетинговые инструменты используются для любой страны или региона. Эффективность достигается за счет экономии на масштабе. Это возможно, например, для таких товаров, как электроника, автомобили, шины, лекарства и т.д. Стратегию стандартизации используют фирмы: «Сони», «Панасоник», «Филипс», «Кодак», «Ксерокс» и т.д. Центр принятия всех решений находится в главном офисе компании.

Стратегия стандартизации применяется также к товарам категории «сделано в» {«made in»). К этой категории относятся товары, позиционированные как товары класса «люкс». Основную ценность для потребителя представляет страна их происхождения. Например, французские вина, ликеры и шампанское не адаптируются к местным рынкам, иначе будет нарушен имидж этих товаров.

Крупные (глобальные) компании применяют следующие два вида стратегии стандартизации:

• 1. Всемирная стандартизация, которая предполагает однотипную стратегию маркетинга, а также стратегию глобальной марки. Это дает экономию затрат на рекламу и производство, распространяется на максимальное число рынков (вода «Эвиан»).
• 2. Стандартизация на ключевых рынках, которая предполагает проведение стандартизированных стратегий на рынках с наибольшими возможностями, особенно если потребности потребителей на этих рынках сходны. Например, женские костюмы для рынков Европы и Америки похожи, чего нельзя сказать об азиатских рынках.

Возможные направления и глубина стратегий адаптации представлена в табл. 2.13.

Комбинированная стратегия - это наиболее сложная стратегия, характеризующаяся стандартизацией основных элементов и большой автономией маркетинговых решений на местных рынках. Основным принципом такой стратегии является: МЫСЛИТЬ ГЛОБАЛЬНО, ДЕЙСТВОВАТЬ ЛОКАЛЬНО. Такая стратегия часто применяется на промышленных рынках, когда требуется адаптация оборудования. Примерами следования комбинированной стратегии является швейцарский концерн ЛВВ, производящий трансформаторы, кондиционеры, электросчетчики, железнодорожное оборудование.

Таблица 2.13

Направления и глубина стратегий адаптации

Параметры адаптации	Стратегии рыночной адаптации
	Стандартизация	Полная адаптация	Частичная адаптация
Производство готового товара Производство комплектующих и запасных частей	Производство товаров, комплектующих и запасных частей осуществляется на базовых предприятиях для всех рынков по стандартной технологии	Продукты питания, произведенные из местного сырья («Макдоналдс»)	Товары, произведенные с использованием некоторых видов сырья поставщика (Кока-Кола, P&G)
Дизайн,упаковка Свойства товара Марка товара Цена товара Реклама Продажи Сервисное обслуживание	Для всех рынков используются еди- ные маркетинговые стратегии	Для каждого рынка используются индивидуальные маркетинговые стратегии	Для каждого рынка используются как стандартные, так и индивидуальные маркетинговые стратегии

Кроме выбора стратегий охвата рынка и степени адаптации, существуют другие рыночные стратегии, по которым нужно принимать решения, если компания осваивает новые рынки. Самая подробная классификация рыночных стратегий предложена К. Сабхэшем (табл. 2.14).

Рассмотрим некоторые перечисленные выше стратегические действия компании по отношению к рынку.

Стратегии времени выхода на рынок Стратегия пионера, когда компания первая выходит на рынок, занимая самые привлекательные сегменты. Есть риск недостижения планируемого уровня выручки или прибыли, особенно на начальной стадии. С другой стороны, компания-пионер имеет возможность выбрать самые привлекательные сегменты и в дальнейшем получать хорошую прибыль.

На большинстве рынков существуют три механизма, которые подтачивают позиции лидера (Дж. Дэй ):

1. Технологические изменения и перемены в окружающей среде, устраняющие прежние защитные барьеры.

Таблица 2.14

Классификация рыночных стратегий (по К. Сабхэшу)

Типы стратегий	Варианты стратегических решений
Стратегия времени выхода на рынок	1. Стратегия пионера 2. Стратегия раннего выхода 3. Стратегия позднего выхода
Стратегия географической протяженности рынка	1. Стратегия местного рынка 2. Региональная стратегия 3. Стратегия внутреннего рынка 4. Стратегия внешнего рынка
Стратегия границ рынка	1. Стратегия единичного рынка 2. Многорыночная стратегия 3. Стратегия всеобщего рынка
Стратегия капитальных вложений	1. Стратегия крупных инвестиций 2. Стратегия средних инвестиций 3. Стратегия малых инвестиций
Стратегия сокращения рынка	1. Стратегия демаркетинга 2. Стратегия сокращения низкоприбыльных рынков 3. Стратегия ключевых рынков 4. Стратегия сбора урожая

• 2. Соперники узнают, каким образом имитировать источники преимущества лидеров.
• 3. Сама компания страдает от инерции и не предпринимает решительных действий по защите своих позиций.

Следовательно, компания-пионер должна постоянно развиваться, осваивать новые рынки, сегменты, ниши.

Примечание. Согласно теории стратегических окон существуют определенные временные периоды, когда компания может наиболее удачно выйти на новый рынок или внедрить новый товар. Подобные действия компании должны осуществляться, когда стратегическое окно «открыто».

В качестве примеров удачного выхода на рынок России являются такие компании-пионеры, как IKEA И METRO, до сих пор сохраняющие ведущие позиции на рынке розничной торговли.

Однако рыночные изменения могут привести к «дисквалификации» лидеров рынка и предоставлению новых возможностей для их конкурентов, занимавших невыгодные позиции, но потом вытеснившие пионеров.

В этом отношении показательна история Петербургской компании «УльтраСтар», которая к 2006 г. построила крупнейшую в России федеральную розничную сеть «Ультра», была лидером по продажам мобильных телефонов в Санкт-Петербурге, но со временем уступила лидерство

другим компаниям и ушла с этого привлекательного рынка.

Стратегия раннего выхода на рынок, когда фирма выходит на рынок после «пионера», если этот выход произошел успешно. В результате снижается риск неудачи и экономятся средства на продвижение. Недостатком является то, что наиболее привлекательные сегменты будут заняты «пионером», а для их захвата потребуются большие усилия с непредсказуемым результатом.

Стратегия позднего выхода на рынок - фирма выходит на уже освоенный рынок, и нужно готовиться к противодействию со стороны лидера и его ранних последователей, уже успешно работающих на рынке. Такой компании необходимо иметь конкурентное преимущество за счет или финансовой мощи (например, на рынок строительных материалов Санкт-Петербурга успешно вышли такие ритейлеры, как OBI и «К-Раута»), или за счет владения уникальными технологиями, позволяющими лучше удовлетворять потребности потребителей. Так, несмотря на высокую конкуренцию на розничном рынке потребительских товаров, успешно работают компании, специализирующиеся на интернет-торговле.

Ранние и поздние последователи могут догнать или обойти лидера несколькими способами (Дж. Дэй ):

• 1. Последователь может научиться на ошибках лидера и не повторять их, что приведет к экономии расходов и времени.
• 2. Последователь может переманить его ключевых менеджеров или исполнителей, имеющих хорошие профессиональные навыки.
• 3. Последователь может перегнать лидера, приобретя более совершенную технологию или построив более мощный завод.
• 4. В некоторых случаях последователь может получить преимущество по издержкам за счет функционирования с другими подразделениями компании.
• 5. Последователь может опередить лидера, если его поставщик сильнее поставщика лидера.

Анализ перечисленных стратегий представлен в табл. 2.15.

Фирма-пионер имеет перспективу не только захватить наиболее привлекательные сегменты, но и подвергнуться наибольшему риску. Постоянное появление на рынке новых компаний приводит к перераспределению долей рынка и падению прибылей за счет снижения цены.

Компания, готовая к выходу на рынок, должна определить, когда и как ей выгоднее всего это сделать.

Таблица 2.15

Характеристика стратегий времени выхода на рынок

Тип стратегии	Цель	Условие успеха	Планируемый результат
Стратегия пионера	Создать преимущества в конкуренции	Готовность к риску Наличие финансовых и прочих ресурсов Наличие товара - новинки, известной марки	Снятие «сливок» Захват наиболее привлекательных сегментов Наибольшая доля рынка (в среднем 29%)*
Раннее вступление на рынок («Ранние последователи»)	Препятствовать «пионеру» завоевать доминирующие позиции	Конкурентноспособность Достаточность ресурсов для борьбы	Увеличение доходов Увеличение объемов сбыта Доля рынка составляет примерно 17-21%*
Позднее вступление на рынок («Поздние последователи»)	Осваивать новые рынки при минимальных рисках со стороны спроса	Применять стандартные маркетинговые ходы (цена, товар) Разработать правильную тактику позиционирования	Получение прибыли за счет экономии на результатах работы лидера и «ранних последователей» Доля рынка составляет около 13-15%*

Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Дэй: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО- Прссс, 2002.

Стратегия географической протяженности рынка:

Под данной стратегией понимается выбор компанией географических границ, в пределах которых будет действовать компания:

• стратегия местного рынка;
• региональная стратегия;
• стратегия внутреннего рынка;
• стратегия внешнего рынка.

Многие торговые предприятия работают только на местном рынке, например, некоторые предпочитают поставлять свою продукцию на региональные рынки (компании Х5 и «Магнит»), а компания Wal-Mart успешно осваивает международный рынок. Важно, чтобы стратегия уровня рыночной глобализации была продумана на несколько лет вперед с учетом последовательного или параллельного освоения целевых рынков. Рассматривая ту или иную стратегию, компания должна оценить не только свои финансовые, маркетинговые возможности, но и затраты на логистику и таможенные процедуры.

Стратегия границ рынка:

• стратегия единичного рынка;
• многорыночная стратегия;
• стратегия всеобщего рынка.

В данном случае торговая компания выбирает количество рынков, на которых она планирует работать, - один, несколько или все рынки в выделенных географических границах. Таким образом, стратегия границ рынка увязана со стратегией географической протяженности рынка.

Стратегия капитальных вложений:

• стратегия крупных инвестиций;
• стратегия средних инвестиций;
• стратегия малых инвестиций.

Стратегии крупных инвестиций следуют такие известные ритейлеры, как Т5 Retail, «Магнит», «Максидом» и др. Например, Х5 Retail ежегодно инвестирует десятки миллиардов рублей в открытие сотен новых магазинов, в основном в сегменте «мягких» дискаунтеров и выборочно - в сегментах гипермаркетов и супермаркетов, а также в развитие логистической инфраструктуры.

Стратегия сокращения рынка:

• стратегия демаркетинга;
• стратегия сокращения низкоприбыльных рынков;
• стратегия ключевых рынков;
• стратегия сбора урожая.

Причинами применения демаркетинга с целью снижения уровня спроса могут быть возможные обвинения торговой компании в монополизме. Для этого используются такие маркетинговые инструменты, как повышение цены, сокращение предлагаемых услуг, снижение расходов на рекламу и стимулирование спроса.

Стратегия сокращения низкоприбыльных рынков (сегментов) выражается в виде закрытия (продажи, сдачи в аренду) того или иного магазина или его перепрофилирования. При этом высвобожденные ресурсы компания может направить на развитие других, более привлекательных направлений.

Стратегия ключевых рынков состоит в том, что предприятие уходит с неприбыльных или малоприбыльных рынков и сосредотачивается на одном или нескольких наиболее привлекательных рынках или сегментах.

Стратегия сбора урожая означает продажу бизнеса и применяется, если рынок начал терять привлекательность с точки зрения прибыльности или на нем появились сильные конкуренты.

Пример. В 1993 г. Олег Тиньков создал розничную компанию «Техношок», в которой продавалась качественная техника по ценам выше среднерыночных. В 1997 г., когда популярность «Техношока» стала падать, О. Тиньков продал его другой компании.

Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Дэй: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

При проведении сегментации важно иметь в виду, что в целом смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей (тем или иным образом) как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит руководству предприятия или фирмы обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей, соответствующим образом выстроить свою стратегию маркетинга, производства, продвижения и сбыта продукции на рынке.

Несколько сегментов, отобранных для маркетингового изучения и деятельности данного предприятия, представляют собой целевой рынок, или целевой сегмент.

Целевой рынок - привлекательный участок рынка, на котором предприятие сосредоточивает свою деятельность с целью наиболее полной реализации маркетинговых возможностей.

Цeлевой сегмент - это один из сегментов рынка, выбранный в качестве основного при реализации стратегии дифференцированного маркетинга. Целевым для предприятия или фирмы может быть выбран сегмент, являющийся таковым по нескольким критериям (не обязательно всем), которые компания считает для себя наиболее значимыми в данный период времени.

Кроме того, нужно знать, по каким критериям можно определить целевой сегмент рынка. Критерий целевого сегмента - это способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента рынка для вашего предприятия в качестве целевого.

Наиболее распространенными критериями определения целевого сегмента являются следующие:

• 1. Размеры (емкость) сегмента. Емкость сегмента рынка означает совокупный максимально возможный объем продаж определенной товарной группы всем представителям данного сегмента за определенный период времени. Обычно емкость определяется через произведение количества представителей целевого сегмента на удельное потребление, либо максимальный бюджет (годовой, месячный) выделяемый в среднем потребителями на данную товарную группу.
• 2. Доступность сегмента для предприятия. Доступность сегмента рынка определяется тем, насколько реально для компании наладить каналы сбыта продукции для данного сегмента, физическая возможность и стоимость поставок товаров (их складирования и хранения) или оказания услуг в географических районах, характерных для целевого сегмента. Доступность зависит от наличия достаточного количества заинтересованных посредников или собственных точек продаж, чтобы обеспечить доступность продукта в необходимых количествах представителям целевого сегмента.
• 3. Перспективность сегмента. Выбранный в качестве целевого сегмент рынка должен не только иметь необходимую емкость уже сейчас, но и перспективы роста в обозримом будущем. Выбор целевого сегмента является стратегическим решением, поэтому в первую очередь должны учитываться долгосрочные перспективы работы на этом сегменте. Необходимо выполнить прогноз факторов, которые влияют на численность представителей сегмента и их удельное потребление, чтобы определить тенденции изменения емкости сегмента в будущем.
• 4. Доходность или рентабельность сегмента. Для оценки определяется возможная цена продукта при работе на этом сегменте рынка и его себестоимость (включая логистические издержки), учитывая адаптацию продукта для этого сегмента. Для оценки может использоваться один или совокупность стандартных финансовых показателей: выручка, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, прибыль в абсолютном выражении, капитализация компании, рентабельность активов и т. п. в зависимости от специфики компании и ее стратегических приоритетов.
• 5. Уровень конкуренции в сегменте. Оценка уровня конкуренции в сегменте аналогична оценке уровня конкуренции в отрасли. От уровня конкуренции зависят потенциальные позиции компании в этом сегменте, объем потенциальных продаж и уровень рентабельности.
• 6. Эффективность работы на выбранном сегменте рынка. Речь идет о наличии у компании опыта работы на выбранном сегменте рынка, соответствие продуктов, технологического потенциала и позиционирования бренда компании специфике сегмента, достаточность ресурсов для работы на данном сегменте рынка.
• 7. Соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Очень важно, чтобы работа на выбранном сегменте рынка соответствовала стратегическим целям и ключевой компетентности предприятия или фирмы. Работа на данном сегменте рынка должна не только быть выгодной, но и соответствовать стратегическим приоритетам, ее главной цели (миссии) на рынке и усилению ее ключевых компетенций.
• 8. Критерий существенности сегмента - это оценка того, насколько эта группа потребителей устойчива по своим основным объединяющим признакам. Является ли данный сегмент растущим, устойчивым или уменьшающимся, стоит ли на него ориентировать свои производственные мощности.

Самые перспективные сегменты - рынки, способные обеспечить большой объем продаж и имеющие высокие темпы роста

Оценить доходность сегмента и существующие барьеров входа в сегмент.

Концентрироваться на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос.

Уйти из сегментов и не входить на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж.

Обращать внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн.

Компания может выбрать 5 уровней охвата целевых сегментов:

Уровни охвата целевых сегментов

Концентрация усилий на одном сегменте	проведение концентрированного маркетинга позволяет компании сосредоточить все усилия удовлетворении потребностей одного конкретного сегмента, достичь высокого уровня лояльности
Избирательная специализация	означает фокусирование усилий компании на нескольких привлекательных сегментах рынка, которые могут быть как сходными, так и различными
Товарная специализация	заключается в концентрации всех усилий компании на выпуске одного товара, который впоследствии реализуется на нескольких рыночных сегментах.
Рыночная специализация	заключается в удовлетворении всех до единой потребности в товаре у целевого рынка или группы потребителей
Полный охват рынка	Придерживаясь стратегии полного охвата рынка, компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые товары

Существует три варианта охвата целевого рынка:

недифференцированный маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Барьеры входа в отрасль или на рынок - факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых игроков, а также сдерживающие слабых конкурентов от утверждения в отрасли.

Барьеры входа создают условия, при которых затраты на проникновение и существование в отрасли становятся настолько высокими, что приводят к угрозе окупаемости и прибыльности бизнеса.

Майкл Портер выделяет следующие типы барьеров входа в отрасль:

экономия на масштабе;

дифференциация продукта и сила существующих торговых марок;

потребность в капитале;

высокие постоянные издержки;

доступ к каналам распределения;

политика правительства.