Стратегии фирм имеющих слабую конкурентную позицию. Выбор конкурентной стратегии фирмы

При выборе стратегии необходимо учитывать, кроме рыночной ситуации, конкурентную позицию фирмы , которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная по­зиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической зада­чей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита-нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров на­ступательные стратегии:

Увеличение размеров базового рынка;

Увеличение доли рынка за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта;

Высокие темпы инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров ставит целью, прежде всего, защиту завоеванных позиций, в частности своей доли рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны более опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического плани­рования (PIMS) норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследователей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Стратегия сокращения - это в большей степени вынужденное средство, применяется фирмами-лидерами в тех случаях, когда целе­сообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий и отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным пре­имуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей па рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­ти выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Стратегии фирм - претендентов на лидерство . Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. Претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ.

Агрессивные стратегии , используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую ата­ку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом и против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Клю­чевым фактором успеха при фронтальной атаке является значитель­ное превосходство атакующего в ресурсах. Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация стратегии «атака в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправданно только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера. Это могут быть регион или сбы­товая есть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована. Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство - это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие фор­мы, такие как:

Переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;

Освоение новых рынков;

Расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

Выявление более глубинных потребностей покупателей;

Проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

Повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Стратегии фирм, следующих за лидером . Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с его стороны. Та­кие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка; их устраивает получаемая прибыль, они воздержива­ются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в ста­щи зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также и ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, оригинальные формы продвижения продукции, безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных исследованиях стратегий развития фирм, имеющих малую долю рын­ка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках (что характерно для большинства отраслей) эффективно дей­ствующими фирмами являются те, которые:

Концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

Фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

Улучшают технологии с целью снижения издержек;

Концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

Стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, 3 основными выходами из такой ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциации

сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях,

реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств

Анализ первых трех возможностей не представляет особых трудностей, четвёртая имеет определённые сложности. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия предприятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией Ф.Котлер предлагает 7 индикаторов того, когда компания долж­на обратить внимание на эту стратегию:

1.Предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы его развития не привлекательны;

2.Бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет слиш­ком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддерживать;

3.Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

4.Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффек­тивности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

5. Предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более
привлекательными перспективами;

6 Бизнес не является основным для организации;

7. Основное направление деятельности предприятия не способствует раз­витию его отличительного имиджа.

В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочных прибылей.

Последовательность реализации данной стратегии может быть определена следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначи­тельно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвиже­ние товаров. Цель - максимизировать поступления средств за счет кратко­срочных источников и использовать их на производство других товаров в по­рядке диверсификации.

В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого ба­зисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет мед­ленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны со­кратиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Страница
3

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Таблица 2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 2

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии жизненного цикла		Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
	Зарождение	Создание рынка	Создание рынка
	Рост		Концентрация рынка
	Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или "сбор урожая"/ликвидация
	Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	"Сбор урожая" или ликвидация / раздевание
	Спад	Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления: атака сильных сторон конкурента, атака его слабых сторон, общее наступление, наступление в одном направлении, партизанские действия, упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть: географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются; ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества; ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка; ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть: фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Стратегические возможности для фир­мы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя исполь­зование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию “сбора урожая".

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических воз­можностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентриру­ясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­дукта, выделяя достаточно де­нежных средств и кадров для того, чтобы подняться на сту­пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой­ным конкурентом на рынке. Такая фирма может также при­держиваться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать

стратегию “сбора урожая”, минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия “сбора урожая” означает балансирование между со­хранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это - стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использова­ния их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку­щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти­мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми­нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ­лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра­тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать­ся скорее медленно, чем быстро.

Стратегия “сбора урожая” является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

2. Когда развитие деятельности является слишком дорого­стоящим и недостаточно прибыльным.

3. В случае, когда расширение или удержание рыночной до­ли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызо­вет резкого сокращения объема продаж.

5. Если у фирмы есть возможность направить освобожден­ные средства в более привлекательные области.

6. В случае, когда данный вид деятельности не является са­мым главным в хозяйственном портфеле диверсифициро­ванной компании (сбор урожая в отношении второсте­пенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлека­тельности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.

Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии “сбора урожая”.

Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси­фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от “сбора урожая” в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея­тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как мож­но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку­рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ­ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво­рительного функционирования фирмы. Является ли такое поло­жение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разрабо­танной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. 0*іень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

Слишком большой размер долга;

Переоценка перспектив роста продаж;

Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль аг­рессивных попыток “купить” долю рынка за счет значитель­ного снижения цен;

Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспек­тиве (через длительный период времени);

Ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

Уступка конкурентных преимуществ более удачливым сопер­никам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения ДОХОДОВ.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре­шена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внут­ренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддерж­ки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующей­ся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможно­стям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир­мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави­ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо­нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве­личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: сниже­ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не пре­дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ­ности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла­стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен­ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен­ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро дос­тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. “Затягивание пояса” сопровождается сокращением администра­тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени­ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приоста­новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас­ходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение на­личности требует особого внимания и когда наиболее приемле­мым путем генерирования наличных средств являются: 1) про­дажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па­тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком­паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности рабо­тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос­тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба­виться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих­ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно­стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре­бующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Иссле­дование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени­ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при­быльность.

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет диктовать другим правила игры.

Сильная. Относительная доля фирмы на рынке превышает долю ближайшего конкурента не менее чем в 1,5 раза, что обеспечивает ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.

Признаками силы конкурентной позиции являются:

большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;

обладание значительной и растущей долей рынка;

концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;

наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;

знание потребителей и рынков;

возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;

высокая степень диверсификации производства;

низкие издержки;

значительный творческий потенциал и инновационная активность. Виханский О.С.Стратегическое управление- М.: Гардарики, 2001- С. 204.

Средняя. Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества (но без заметного доминирования), что в перспективе позволяет выйти в лидеры.

Слабая. Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность. Поэтому обычно он не может вы жить самостоятельно. К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;

сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях;

наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;

высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;

низкое качество товаров;

ухудшение репутации;

недостаток квалификации персонала и менеджеров.

5. Ущербная. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма с такой позицией имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль. Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие- СПб.: ПИТЕР, 2001. - с. 102.

наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000.- С. 325-326

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель -- их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

расширение ассортимента товаров и услуг;

повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

создание служб изучения спроса;

заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

демонстрацию силы. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- С. 256

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), существует риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов;

3) стратегию конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

сокращение времени поставок и обслуживания;

кредитование покупок;

привлечение лучших поставщиков;

избыточные закупки сырья и комплектующих;

бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы -- последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны.

Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

умело пользуются любыми неудачами лидеров;

привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать. Виссема X.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство М. : Финпресс, 2000 - С. 256-257

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

* отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности. Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится. Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

большой размер задолженности;

переоценка перспектив роста;

наступление более сильного конкурента;

высокий уровень издержек;

нерациональное использование производственных мощностей;

нехватка ресурсов для крупного прорыва;

неудачи в разработке и внедрении новинок;

ошибки в управлении. Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 - С. 203

Рассмотрим, более подробно, как положение фирмы в отрасли и на рынке, соответствие внутренней и внешней среды бизнесу. Сами позиции при этом, могут быть: защитными, консервативными, агрессивными и конкурентными.

Агрессивные позиции:

«Лидер». Имеет сильные конкурентные преимущества в адекватной среде и перспективной отрасли, что позволяет полностью контролировать свой бизнес.

«Агрессор». Фирма не лидирует, но действует в адекватной среде и имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и способна полностью контролировать условия своего бизнеса.

«Кандидат в мастера». Фирма обладает хорошим стратегическим потенциалом и осуществляет бизнес в адекватной макросреде. Однако у нее либо хорошие преимущества в непривлекательной отрасли, либо слабые -- в привлекательной.

«Надежда». Фирма функционирует в условиях достаточно привлекательной отрасли конкурентных преимуществ и возможности и может контролировать макросреду.

«Еще не муж, но уже не мальчик». Фирма с достаточным потенциалом, адекватным макросреде, но функционирующая в не очень привлекательной отрасли или при недостаточных конкурентных преимуществах.

«Коллега». Фирма с высоким конкурентным преимуществом в привлекательной отрасли, но незначительным внутренним потенциалом или нестабильной макросредой.

«Испытатель». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошими

конкурентными преимуществами, но с недостаточным потенциалом или в неблагоприятной среде.

«Трудный ребенок». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли или со слабыми конкурентными преимуществами, но с потенциалом, способным нейтрализовать негативные воздействия среды.

Консервативные стратегические позиции:

«Консерватор». Фирма с очень сильным потенциалом, способная полностью контролировать среду, однако в не очень привлекательной отрасли и без прочных конкурентных преимуществ.

«Скупой рыцарь». Обладает очень высоким стратегическим потенциалом,

работает в благоприятных условиях, но имеет низкие конкурентные преимущества в малопривлекательной отрасли.

«Свой среди чужих -- чужой среди своих». Фирма с высоким стратегическим потенциалом и адекватностью бизнеса макросреде, но с низкими конкурентными преимуществами или действующая в непривлекательной отрасли.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов.

При этом могут использоваться следующие стратегии:

глобальной экономии;

имитации инноваций;

перехода к производству дешевой продукции;

резкого снижения цен;

ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

«сбора урожая»;

комбинирования усилий;

укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Кулак». Фирма в непривлекательной отрасли, не обладающая конкурентными преимуществами, но с высоким стратегическим потенциалом, позволяющим контролировать условия макросреды.

«Средний класс». Фирма из малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, но со стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять изменениям среды.

«Гадкий утенок». Фирма со стратегическим потенциалом, достаточным для полного контроля изменений благоприятной макросреды, но в недостаточно перспективной отрасли и при неразвитых преимуществах.

«Хуторянин». Фирма, занятая непривлекательным видом бизнеса и не имеющая конкурентных преимуществ, но ее стратегический потенциал позволяет в определенной мере нейтрализовывать воздействия внешней среды.

«Люмпен». Фирма, чей стратегический потенциал или недостаточно высок при благоприятной макросреде, или же тратится на преодоление негативного влияния внешних условий. Отрасль непривлекательна и нет конкурентных преимуществ.

«Блек Джек». Позиция фирмы в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигшей необходимых конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал высок и позволяет противостоять среде.

Оборонительные позиции:

«Банкрот». Фирма, функционирующая в неблагоприятных внешних условиях при полном отсутствии стратегического потенциала, конкурентных преимуществ в неблагоприятной отрасли.

«Живой труп». Фирма с низким конкурентным статусом в непривлекательной отрасли, незначительным стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять неблагоприятному воздействию макросреды.

«Обломов». Фирма в непривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, стратегический потенциал минимален, макросреда абсолютно неблагоприятна.

«Сухой лист». Фирма с низким стратегическим потенциалом, действующая в непривлекательной отрасли в условиях отсутствия конкурентных преимуществ, поэтому попадающая в полную зависимость от макросреды.

«Флюгер». Фирма с низким стратегическим потенциалом в неперспективной отрасли, находящаяся под сильным воздействием неблагоприятной макро среды.

«Коробочка». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли с незначи тельными конкурентными преимуществами и очень низким потенциалом, не позволяющим нейтрализовать неблагоприятное влияние макросреды.

«Колхозник». Фирма из непривлекательной отрасли; у нее полностью отсутствуют конкурентные преимущества, а стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.

«Цыган». Фирма в малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, не позволяющим нейтрализовать существенное воздействие окружения.

Конкурентные стратегические позиции:

«Баловень судьбы». Фирма, обладающая максимально возможным конкурентным статусом в одной из наиболее привлекательных отраслей при неблагоприятных условиях макросреды и отсутствии потенциала.

«Чичиков». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошим конку рентным статусом, но неблагоприятной макросредой и отсутствием потенциала.

«Дон Кихот». Фирма с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, недостаточным для противостояния окружению в недостаточно првлекательной отрасли.

«Нувориш». Фирма с очень привлекательным бизнесом и высоким конкурентным статусом, но малым стратегическим потенциалом, что не позволяет нейтрализовать неблагоприятные условия среды.

«Кокон». Фирма, действующая в привлекательной отрасли и обладающая значительными конкурентными преимуществами, но слабым стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять макросреде.

«Трутень». Фирма, действующая в привлекательной отрасли, с невысоким конкурентным статусом, или имеющая высокий конкурентный статус в непривлекательной отрасли в условиях неблагоприятной макросреды.

«Подрастающая смена». Фирма с сильными преимуществами в очень привлекательной отрасли, но с низким стратегическим потенциалом, что не позволяет в достаточной мере противостоять среде.

«Стажер». Фирма с хорошими конкурентными преимуществами в достаточно привлекательной отрасли, но воздействия макросреды не перекрываются потенциалом.

«Собака». Фирма с незначительными конкурентными преимуществами, стратегический потенциал которой не позволяет полностью контролировать макросреду в недостаточно привлекательной отрасли. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского. М.: ИНФРА -М, 2001.- С. 405.