Оценка методом 360 градусов эксель. Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель

Наша цель - сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Основные правила: как составлять и проводить опрос

Начнем с конца - с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема - поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

Состав анкеты

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 - плохо, а 5 - хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 - это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 - это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

• Не допускает ошибок даже в мелочах.
• Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
• Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

• Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
• Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание?

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3. зоны высокой и низкой оценки;
4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод - человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Попробуем проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросом;
• вопросы, которые относятся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
20. Признает свою ответственность за результат.
21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

Распределение по вопросам групп компетенций

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей - вопросы 1-29, 43-50

• Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
• Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
• Ориентация на результат, ответственность за результат -17, 20, 24, 49, 50.
• Инициативность - 23, 46, 48.
• Адаптивность, открытость новому - 27.
• Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
• Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
• Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
• Стрессоустойчивость - 25.
• Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки - вопросы 26-42

• Управление текущей работой - 30, 35, 41.
• Управление командой - 28, 33, 34.
• Планирование - 27, 29, 39.
• Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
• Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

Практика использования опросника

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить» Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило - слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными... По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны - это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва - кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »

Что такое Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

Преимущества метода:

получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.

требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".

HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

Метод 360 градусов - это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения"

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки - рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерваи др.

В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др. Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляцияс независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности - достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;

использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков .

В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

"360 градусов" — один из инструментов управления персоналом, используемый для развития сотрудника и повышения эффективности его работы . Данный вид оценки применяют, чтобы выяснить, как оценивают сотрудника окружающие, - получить своеобразную фотографию мнения окружающих. Оценку "360 градусов" иногда называют "круговой оценкой".

Основные задачи, решаемые через оценку "360 градусов":

оценка потенциала сотрудников

корреляция самооценки и внешней оценки

создание планов развития и базы для коучинга

формирование кадрового резерва

изучение климата в коллективе

В чем суть методики

Сотрудника оценивает не один человек, а несколько:

непосредственный руководитель

коллеги, равные с ним по статусу

подчиненные

1. и, наконец, сам сотрудник

Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм.

Еще один плюс этой методики в том, что разные люди оценивают человека по одним и тем же критериям. Это дает возможность сравнить оценку окружающих с тем, как он сам себя оценивает.

Сравнительный анализ полученных результатов позволяет сформировать объемную, разноплановую картину личности, и гарантирует более объективную оценку.

Критерии оценки

Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.)

Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.

Подбирая критерии, руководитель должен искать разумный баланс. Если он желает охватить все сразу и выбирает 20 показателей, это неправильно, потому что размывается фокус оценки, и непрактично — людям придется отвечать на несколько сотен вопросов. Я рекомендую выделить пять-семь основных критериев.

Необходимо следить за тем, чтобы все формулировки были однозначно понимаемы всеми участниками оценочных процедур. Иначе оценка будет необъективной и неточной.

Оценочная шкала

Ограничений здесь нет, и каждая компания может самостоятельно разработать систему оценки. Есть фирмы, которые предпочитают шкалу от 0 до 3. Кто-то использует шкалу от 1 до 10. Некоторые считают, что для отечественного персонала самой удобной является пятибалльная шкала от 1 до 5, к которой все привыкли еще со школьных времен, и всем сразу ясно, чем тройка отличается от пятерки.

Примеры

1. Представление результатов оценки в табличном виде

2. Представление результатов оценки на паутинной диаграмме:

Процесс оценки 360 градусов

Этап 1. Подготовка

Определить цели и задачи проведения оценки "360 градусов"

Составить список сотрудников, принимающих участие в оценке

Определить группы респондентов и составить список тех, кто будет оценивать

Определить, какую информацию необходимо собрать

Составить опросники

Определить форму опроса

Подготовить интервьюеров (в случае необходимости)

Определить, каким образом будет предоставляться обратная связь

Обеспечить безопасность системы

Этап 2. Сбор информации

Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале

Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки

Организовать заполнение опросников

Собрать заполненные опросники

Провести интервью (в случае необходимости)

Этап 3. Анализ информации

Систематизация собранных ответов и анализ

Построение таблиц и графиков

Этап 4. Обратная связь и планы на будущее

Донесение результатов

Обсуждение результатов оценки

Утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой

Этап 5. Оценка результатов проделанной работы

Были ли достигнуты поставленные цели?

Были ли определены потребности в развитии?

Уложился ли процесс в очерченные временные рамки?

Уложилась ли оценка в отведенный для нее бюджет?

Был ли легок процесс обратной связи?

Был ли комфортным для участников процесс обратной связи?

Говоря об оценке, была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Преимущества методики

Основное преимущество "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем "360 градусов" показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе. Если у человека прекрасный голос, но он никогда не поет, об этом никто и не узнает. Точно так же и с деловыми качествами — когда они не задействованы, организации от них никакой пользы.

Другой плюс "круговой оценки" — ее выводы объективнее, чем при других формах оценки. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину.

Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество "360 градусов" перед другой популярной методикой — ассесмент-центром. Результат ассесмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассесмент — методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит достаточно дорого. Конечно, если прибегнуть к услугам консультантов для проведения оценки "360 градусов", затраты поначалу тоже будут приличными, но зато готовую технологию можно потом самостоятельно использовать годами.

Как часто проводить

"360 градусов" имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Плюсом регулярного проведения "360 градусов" является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

Ошибки

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 - чтобы никому не было обидно. Это надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке пару клиентов, попросив их ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки.

Используя методику "360 градусов", главное помнить, что основная цель - дальнейшее развитие сотрудников, а не наказание или какие-либо другие административные меры.