На чем фокусируется программа шесть сигм. Lean Six Sigma Лин Шесть СигмаМетоды бережливого производстваLean Manufacturing

Шесть сигма

Шесть сигм (six sigma) - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов , применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории « », обозначаемой греческой буквой . Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики - не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

• Искренний интерес к клиенту
• Управление на основе данных и фактов
• Ориентированность на процесс , управление процессом и совершенствование процесса
• Проактивное (упреждающее) управление
• Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
• Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
• Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
• Анализ и определение коренных причин дефектов
• Улучшение процесса, сокращая дефекты
• Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola », является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы , и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 году . Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг , Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
• Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
• Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

• Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
• Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
• Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
• Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик », внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства , которая получила название «Лин-шесть сигма».

Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.

График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется - правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график - наибольшее кол-во единиц товара точно "вписалась" в тех требования (высокий в нуле). Желтый - относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график - большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.

Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики . Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее - вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» - это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными - между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) - количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.

Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» - это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю - если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе - «больше», дома - еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.

См. также

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шесть сигма" в других словарях:

Tecnomatix Quality семейство программных продуктов, предназначенных для анализа отклонения размеров, обмена информацией о качестве продукции, создания управляющих программ для координатно измерительных машин (КИМ) и станков с ЧПУ на основе … Википедия

Тип Вычислительная математика Разработчик Minitab, Inc. Операционная система Windows Последняя версия 16.0.1 (May 18, 2010) Лицензия Проприетарная … Википедия

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Гэнити Тагути (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и… … Википедия

Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия

- (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и продукции. В 1950 е … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. КТ (значения). KT Corporation … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Тагути. Гэнъити Тагути (яп. 田口 玄一 Тагути Гэнъити?, 1 января 1924(19240101) 2 июня 2012) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе … Википедия

- (англ. Quality Assurance, QA) это процесс или результат формирования требуемых свойств и характеристик продукции по мере её создания, а также поддержание этих характеристик при хранении, транспортировании и эксплуатации… … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Шухарт. Шухарт, Уолтер 200px Дата рождения: 18 марта 1891(1891 03 18) Место рождения: Нью Кэнтон, штат Иллинойс Дата … Википедия

Книги

• Промышленная статистика. Контроль качества, анализ процессов, планирование экспериментов в пакете STATISTICA , Халафян А.А. , Настоящее издание посвящено описанию статистических методов, которые позволяют при ограниченных объемах анализируемых изделий с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии… Категория: Математика и статистика. MatLab, MathCad, Maple... Серия: Издатель:

Информационные системы Опыт внедрения концепции “Шесть сигм” в корпорации ВСМПО-АВИСМА Н аш журнал регулярно публикует материалы об опыте применения в отечественных промышленных компаниях прогрессивных методов управления предприятием и повышения эффективности производственных процессов, подтвержденных практикой ведущих мировых корпораций. В настоящей статье речь идет о внедрении и творческом развитии в корпорации ВСМПО-АВИСМА широко популярной в мире модели совершенствования и создания новой продукции на основе статистических методов управления качеством – методики “Шести сигм”. Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) является, по существу, родоначальником отечественной титановой промышленности и одним из крупнейших мировых производителей полуфабрикатов из титановых сплавов для нужд авиации. Примерно треть всей продукции из титана в мире производится на ВСМПО. Заказчиками предприятия являются известные зарубежные авиастроительные компании, такие как Boeing, Airbus, Goodrich, Rolls Royce, Pratt&Whitney, SNECMA, General Electric и др. Производственные процессы изготовления, пусть даже и похожих, изделий для разных фирм-заказчиков имеют свои отличительные особенности, вследствие чего количество существующих методов производства на ВСМПО весьма велико (более 600). При этом циклы изготовления изделий могут состоять из 2-3 сотен операций. Повышенные требования к качеству изделий делают актуальными 10 работы по улучшению стабильности и качества процессов. А ежегодное увеличение объемов производства и расширение ассортимента приводят к необходимости поиска путей повышения эффективности производства. Первое знакомство с концепцией “Шесть сигм” на ВСМПО произошло в 2001 году, когда 10 сотрудников из различных подразделений (службы качества, маркетинга, планово-экономического бюро, научно-технического центр и др.) прошли обучение методу “Шести сигм” по 120 часовой программе уровня Green Belt. Обучение проводилось специалистами фирмы General Electric в три этапа по пять дней в соответствии с логикой цикла постоянного улучшения DMAIC и закончилось защитой проектов. Надо отметить, что это обучение – исключительно инициатива GE, связанная с желанием иметь надежного (во всех смыслах) поставщика. На большинство слушателей курс “Шесть сигм” произвел эффект разорвавшейся бомбы. Во-первых, это была совершенно другая философия менеджмента, во многом основанная на искреннем желании работников заниматься совершенствованием своей производственной деятельности. Во вторых, сама методика преподавания была такова, что сложные вопросы, связанные с теорией вероятностей, математической статистикой и математическим моделированием, не вызывали у аудитории (с разным уровнем математической подготовки) проблем с пониманием. Во многом этому способствовало обсуждение многочисленных примеров и тренинг с использованием системы статистических расчетов MINITAB, а также неформальная манера общения “поясов” со слушателями. Возможно, что полученный в период учебы настрой на преобразования поспособствовал тому, что к настоящему времени все участники обучения “первой волны” занимают достаточно высокие руководящие должности в корпорации. В 2002 году из инженеров научнотехнического центра (НТЦ) была сформирована учебная группа для изучения и внедрения в практику повседневной работы методологии “Шесть сигм”. Примерно через четыре месяца состоялась защита проектов, уровень которых был высоко оценен кураторами ВСМПО по “Шести сигмам” от General Electric. # 1/2008 Р а ц и о н а л ь н о е Уп р а в л е н и е П р е д п р и я т и е м Информационные системы Однако широкого распространения на ВСМПО в тот период данная концепция менеджмента качества не получила и к 2003 году практически перестала применяться. В качестве основных причин, по которым методология “Шесть сигм” первоначально не получила на ВСМПО заметного развития, можно отметить отсутствие следующих важных факторов: лидера, наделенного достаточно высокими полномочиями и способного возглавить проект по полномасштабному внедрению концепции “Шесть сигм” в систему менеджмента качества (СМК); понимания возможности улучшения технологических и бизнес-процессов с помощью статистических методов управления качеством как среди топ-менеджмента, так и у основной массы производственного персонала; настоящей заинтересованности в организации работ над проектами “Шесть сигм” со стороны руководителей производства; мотивации и возможности работать над проектами “Шесть сигм” у производственного персонала. Отдельно отметим, что, несмотря на существование подробной документации СМК по описанию действующих на предприятии бизнес-процессов, структура управления являлась функциональной. Отсутствие стандарта предприятия, регламентирующего взаимоотношения проектных групп с функциональными подразделениями, было и является до сих пор существенной помехой внедрения методологии “Шести сигм”. В 2004 году встал вопрос о значительном увеличении объемов производства штамповых заготовок для фирмы Boeing. В этой связи необходимо было решить комплекс вопросов, связанных как с реконструкцией кузнечнопрессового производства и введением дополнительных производственных мощностей, так и с повышением эффективности использования существующих производственных мощностей. Для решения поставленных задач на ВСМПО была введена должность директора по экономической эффективности производства и реконструкции и создан отдел повышения эффективности производства и услуг. Первоначально основным направлением деятельности этого отдела являлось внедрение концепции “Бережливое производство”. Были подготовлены сертифицированные специалисты для работы в цехах объединения, проведено обучение руководителей основных производств и директората объединения. Повышение эффективности неотъемлемо от использования высокоэффективных технологических процессов для выпуска продукции неизменно высокого качества. Поэтому было принято решение о внедрении на ВСМПО методологии непрерывного совершенствования процессов Деминга-Шухарта. Опишем основные этапы внедрения данной методологии: 1. Проведен ряд семинарских занятий с высшим руководством и с руководителями подразделений и цехов ВСМПО по обсуждению принципов Деминга и теории вариабельности Шухарта. 2. Разработана пятиуровневая программа курсов целевого назначения и издано учебное пособие по данному курсу. Высшие уровни рассчитаны на подRational Enterprise Management # 1/2008 готовку системных аналитиков (100 часов) и преподавателей (72 часа) и практически соответствуют подготовке специалистов уровня Green Belt по методологии “Шесть сигм”. Программа для рабочих (10 часов) и мастеров (16 часов) направлена на выработку статистического мышления. 3. Подготовлена группа системных аналитиков (15 человек) и группа преподавателей курса по методологии непрерывного совершенствования процессов (14 человек). 4. Силами преподавателей за три месяца 2004 года были обучены более 100 человек, в том числе 40 инженерно-технических работников основных производственных цехов. Необходимо отметить, что, хотя концептуально разработанный курс методологии непрерывного совершенствования процессов практически не отличается от концепции “Шести сигм”, было решено данный бренд на ВСМПО не использовать, а называть все, что связано с этой методологией, статистическим управлением процессами. Развитие направления “Бережливого производства” шло независимо от освоения статистического управления процессами. Однако со временем стало ясно, что можно добиться больших успехов, если объединить оба подхода. С этой целью в 2005 году в отделе повышения эффективности производства была создана группа статистического управления процессами (в 2007 году группа была преобразована в отдел статистического управления производством). Методологической основой работы группы являлась концепция постоянного совершенствования процессов “Шесть сигм”. В ее основе лежит системный подход, известный как цикл Деминга – Шухарта, который в современном варианте имеет вид “Определяй – Измеряй – Анализируй – Улучшай – Контролируй (Управляй)”. Улучшение процесса проводится, в основном, путем сни- 11 Информационные системы жения его изменчивости статистическими методами. Все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями (внешними или внутренними). По решению генерального директора корпорации ВСМПО – АВИСМА в качестве объекта улучшения был взят один из наиболее важных цехов ВСМПО, производящий штамповки для фирмы Boeing. Работа шла по трем направлениям: 1. Поиск резервов сокращения длительности производственных циклов. 2. Анализ технологических процессов. Поиск путей повышения качества процессов и продукции. 3. Сокращение непроизводительных работ (исправлений, доработок и пр.). Для решения поставленных задач по программе статистического управления процессами прошли обучение и сдали зачеты около 300 рабочих и инженерно-технических работников цеха. Обучение шло с “избытком” для того, чтобы создать в цехе атмосферу понимания и поддержки предстоящей реорганизации основных процессов. Далее были определены ключевые процессы и сформированы 10 групп для работы над проектами по улучшению производственных процессов. Как правило, в состав группы входили 1-3 технолога цеха, специалист по статистическому управлению процессами, а также рабочие и мастера производственных участков, подвергающихся преобразованию. Темы проектов были согласованы с начальником цеха, директором по качеству и утверждены генеральным директором корпорации. Большинство проектов было выполнено. В то же время остались не до конца решенными проблемы, связанные, в частности, с несвоевременностью поставок продукции заказчикам. Эти проблемы особенно остро обозначились в последнее время в связи с существенным увеличением объемов производства и, соответственно, с увеличением загрузки оборудования и ростом интенсивности труда линейного персонала. Кроме того, обозначились некоторые проблемы методологического плана. Производство ВСМПО является мелкосерийным. В течение года один вид изделия изготавли- 12 вается для нескольких заказчиков. Под контракт может быть изготовлена всего одна партия изделий по определенной спецификации. При этом в методе производства указывается конкретное оборудование (например номер печи), на котором должна быть выполнена та или иная операция. Поэтому зачастую набрать необходимый размер выборки за приемлемое время просто невозможно. Отсутствие связи проектных групп с отделом маркетинга и НТЦ могло приводить к тому, что улучшенный процесс в последующем просто переставал существовать по причине незаключения повторного контракта или перепроектирования данного процесса под изменившиеся требования заказчика. Другой острой проблемой являлось отсутствие информационной системы, которая позволяла бы оперативно следить за изменениями характеристик и параметров процессов и принимать правильное решение в условиях статистической неопределенности. Для понимания логики дальнейшего развития статистического управления на ВСМПО отметим следующие основополагающие в концепции ДемингаШухарта принципы. Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных – это делают практически все специалисты научно-технического центра и технологи в цехах. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов решения о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому. В процесс могут вмешиваться как люди, принимающие в нем непосредственное участие (линейный персонал – элемент системы), так и те, кто отвечает за систему в целом (высшее руководство – начальник цеха, директор по производству, директор по науке, директор по качеству и др.). При этом в системе возникают изменения либо в лучшую сторону, либо в худшую (что нежелательно), либо в ней вообще не происходит никаких изменений. Очевидно, что результат зависит от того, соответствует ли уровень вмешательства в процесс уровню существующих в нем проблем. Если процесс требует локального вмешательства, то есть надо устранить то, чего при нормальном ходе процесса быть не должно (например, неправильно проводимые измерения, нарушения технологии, некомпетентность персонала, неисправность оборудования и т.п.), то его должен осуществлять линейный персонал, поскольку только люди, непосредственно занятые на данном производстве, досконально знают, что и как происходит и должно происходить в процессе. Если при нормальном ходе процесса качество получаемой продукции или услуги не соответствует ожиданиям заказчика или процесс является малоэффективным (слишком затратным), то улучшать его должны высшие # 1/2008 Р а ц и о н а л ь н о е Уп р а в л е н и е П р е д п р и я т и е м Информационные системы руководители, поскольку только они отвечают за систему в целом (то есть за то, как организован процесс). Известно (и наш опыт это подтверждает), что только в 10-20 % случаев необходимо вмешиваться в процесс на уровне исполнителей (линейного персонала). В подавляющем же большинстве случаев существующие проблемы требуют изменений в самой системе (например, изменения системы планирования, изменения технологии, обновления оборудования и т.п.). При этом попытки решить существующую проблему (например, несвоевременной сдачи, высокого уровня брака или доработок) с помощью какого-либо локального воздействия на систему (путем введения разного рода премий отдельным бригадам при отсутствии общей прозрачной системы оплаты труда или наказания “виновных”) в худшем случае приводит к раскачке системы, в лучшем не меняет качество процесса. Изменение системы (в крайних формах называемое реинжинирингом) связано с существенными финансовыми затратами, и руководство, как правило, идет на него редко. Поэтому в этих условиях лучше не делать лишних “телодвижений”, чтобы не ухудшить ситуацию. При отсутствии умения принимать решения о целесообразности вмешательства в процесс и о том, на каком уровне его осуществлять, слишком велик риск принятия неверных решений, которые будут лишь ухудшать положение корпорации. Из вышеизложенного следует, что необходимо разрабатывать и внедрять методы принятия решений, основанные на анализе всей информации о процессе. Каждый бизнеспроцесс необходимо анализировать в целом, с учетом его технологических параметров и влияния на потребителей и финансы. И все это должно осуществляться с применением комплекса методов статистического управления процессами (СУП) и информационных технологий. В настоящее время на ВСМПО функционирует автоматизированная информационная система лабораторного контроля продукции (АИС ЛКП), в которую в режиме реального времени поступают данные о результатах лабораторных испытаний продукции и о ключевых параметрах процессов. Для получения информации о стабильности и качестве анализируемых процессов были разработаны и параллельно функционируют две аналитические системы. Первая система создана по требованию внешних заказчиков и предназначена для мониторинга технологических процессов. Она позволяет оперативно выявлять случаи выхода процесса из стабильного состояния. Вторая система разрабатывалась по заказу НТЦ и по существу является автоматизированным рабочим местом инженера-технолога или специалиста по разработке технологических процессов. Эта система разработана в среде системы статистических расчетов STATISTICA компании StatSoft и позволяет выполнять анализ стабильности и качества процессов на более высоком уровне с привлечением методов многомерного анализа данных. Планируется дополнить систему модулем прогнозирования значений характеристик продукции по текущим значениям параметров технологического процесса. В отдельные направления (в рамках отдела статистического управления производством) выделились темы управления процессами организации производства и сисRational Enterprise Management # 1/2008 темного анализа. Здесь приоритетной задачей является создание автоматизированных систем анализа информации и управления производственным процессом. Основная цель – исключение или минимизация влияния человеческого фактора и обеспечение лиц, принимающих решения, структурированной и достоверной информацией о процессах. В качестве примера можно привести автоматизированную систему, разработанную и внедренную на участке механической обработки прутков в одном из основных товаропроизводящих цехов ВСМПО. Проблемы, существовавшие на этом участке, – большой объем доработок, обусловленный недостаточным качеством поверхности прутков, приписки по выполненным работам, недостоверные результаты замеров шероховатости поверхности прутков, выполненных контролерами цеха, нарушения режимов механической обработки и, как следствие, частые простои станков из-за поломок и др. После анализа основных причин был разработан и реализован целый комплекс мероприятий: внедрена процедура сбора информации об объемах и качестве выполненных работ, по которой ответственность за ее достоверность несли сами рабочие и сменные мастера; создана автоматизированная система анализа выполненных работ и расчета заработной платы; разработана система расчета суточного графика выполнения работ. В результате выполнения данного проекта объем доработок уменьшился примерно на 40 %. В заключение хочется отметить, что в последние два года наметилась определенная тенденция более широкого использования ИТ в управлении процессами производства на ВСМПО. Началось внедрение ERP-системы SAP R/3, ведутся работы по доработке корпоративной базы данных, созданию системы диспетчеризации производства и т.п. Что касается менеджмента качества, то здесь приоритетным направлением является освоение методологии и принципов “Бережливого производства” – в настоящее время полным ходом ведется внедрение системы 5S и TPM. Язкар Насыйров, начальник отдела статистического управления производством, ОАО “Корпорация ВСМПО-АВИСМА” 13

Семинар проводят менеджеры качества Европейской организации по качеству (EOQ) .

Семинар направлен на развитие знаний и навыков представителей высшего руководства организаций и их заместителей, руководителей и специалистов производственных и инженерных служб, специалистов в области системного менеджмента и управления эффективностью, менеджеров и специалистов по качеству в области современных эффективных техник менеджмента качества .

В современных условиях в отечественной и мировой промышленности сложилась ситуация, при которой для устойчивого развития организации нужно не только модернизировать оборудование и технологии, но и перестроить мышление инженера и руководителя. Менеджер, обладающий знаниями и навыками в области современных техник эффективного менеджмента и владеющий лучшими практиками реализации решений, способен ключевым образом повысить эффективность и прибыльность собственной компании.

На сегодняшний день наиболее эффективные техники менеджмента в части обеспечения и улучшения качества и снижения затрат объединены методологией «Шесть сигм» .

«Шесть сигм » - методика настройки процессов на снижение:

• дефектов продукции (управление качеством);
• издержек (сокращение непроизводительных издержек);
• потерь ресурсов (эффективное расходование ресурсов);
• потерь времени (сокращение времени цикла).

Метод «Шесть сигм» был разработан компанией «Motorola» и является стратегией управления компании, направленной на снижение затрат в производственной деятельности, и на сегодняшний день стал господствующей философией во многих отраслях промышленности.

Следует отметить, что из 500 компаний , входящих в список крупнейших в мире , 53% используют методы «Шесть сигм» в той или иной мере в своей деятельности, причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82 % (по данным журнала iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com ) ).

Метод «Шесть сигм» является основой построения производственных систем таких грандов промышленности, как General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin и многих других.В СНГ наиболее значительных успехов во внедрении«Шесть сигм» добились ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и ПАО «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

С помощью «Шесть сигм» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий , а также:

• значительное и быстрое увеличение производительности и конкурентоспособности;
• сокращение всех видов издержек и потерь;
• достижение оптимального уровня качества;
• формирование коллектива, ориентированного на решение задач непрерывного совершенствования деятельности.

«Шесть сигм» -мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем несоответствий до уровня не более 3,4 дефектов на миллион случаев, и тем самым значительно снизить затраты и повысить эффективность бизнеса.

В Республике Беларусь методология «Шесть сигм» отражена в государственных стандартах СТБ ISO 13053-1-2014 «Количественные методы в улучшении процессов. «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC»и СТБ ISO 13053-2-2014 «Количественные методы в улучшении процессов «Шесть сигм». Часть 2 Инструменты и техники».

Программой семинара предусмотрено рассмотрение следующих вопросов:

Основы проектов «Шесть сигм». Методология DMAIC (СТБ ISO 13053-1 );

Инструменты «Шесть сигм» (в соответствии с СТБ ISO 13053-2 ), такие как: SIPOC, развертывание функции качества (QFD), статистическое управление процессами (SPC), анализ измерительных систем (MSA), диаграмма Парето, гистограммы, карты управления, диаграмма Исикавы, причинно-следственные диаграммы, план управления, SOP и др.;

Определение показателей измерения качества (ppm, DPMO, Zзнач и др.), определение показателей измерения возможностей процессов (индексы Ср, Срк, Pp, Ppk);

Персонал «Шесть сигм».

Семинар будет включать практические тренинги и деловые игры по применению методик и инструментов «Шесть сигм», которые помогут Вам понять особенности методологии проектов DMAIC и применять указанный инструментарий для повышения качества продукции, стабильности процессов и снижения затрат при производстве и оказании услуг.

В Республике Беларусь только БелГИСС всем участникам, успешно сдавшим тест, присваивает желтый пояс в рамках методологии «Шесть сигм» . С более подробной информацией о реестре персонала с желтым поясом «Шесть сигм» Вы можете ознакомиться на сайте .

Всем участникам семинара по результатам тестирования будут выданы сертификаты.

В стоимость семинара включен раздаточный материал на бумажном и электронном носителе, выпуск журнала «Стандартизация», обед и кофе-паузы.

Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок – ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
• методология;
• символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

Давайте возьмем хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие из нас имеют в этом отношении личный печальный опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы – они не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма – вполне приемлемый результат. В конце концов, если существует 66 807 случаев брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма – это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает их основных ожиданий – того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о возникновении проблемы, написание отчета, поиск багажа, получение его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить себе потерять ваш бизнес? А сколько денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к уровню Шести сигма и за счет этого получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет стремиться добиваться максимально высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю качества

Многие связывают программу Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM – от английского Total Quality Management) – это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма – это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM – это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством – подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма – это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам нужны доказательства? Компании, реализовавшие концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE», и заявил, что Шесть сигма – это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».

Другие названия метода: "6 сигм".

Назначение метода

Применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой.

Цель метода

Повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).

Суть метода

"Шесть сигм" (Six Sigma) - это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:

• выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
• определять причины их появления;
• вырабатывать действия по устранению этих причин.

"Шесть сигм" обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией "Шесть сигм".
2. Выявить проблемы, требующие решения.
3. Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.
4. Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.
5. Устранить потенциальные дефекты.
6. Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.

Особенности метода

"Шесть сигм" - один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс.

Концепция "Шесть сигм" фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.

Главным компонентом концепции "Шесть сигм" считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути "Шесть сигм" - это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии "Шесть сигм" для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.

Дополнительная информация:

1. Основные принципы, сопутствующие успеху при реализации концепции "Шесть сигм": заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов.
2. Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль.
3. Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
4. "Шесть сигм" - это своего рода узел, где соединяются наука, технология, качество и рентабельность.
5. При анализе и принятии решений широко используются известные инструменты: диаграммы сродства, Парето, матричная, "рыбий скелет", диграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA и др. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ISO серии 9000, бенчмаркинг, самооценка).
6. Доктор Дж. Джуран предостерегает от очередного упования на чудо при увлечении концепцией "Шесть сигм", подчеркивая, что улучшение качества - это систематическая и упорная работа.

Достоинства метода

Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

Недостатки метода

В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.

Ожидаемый результат

Получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.